Trabajar sin jefes ya no es una utopía: numerosas empresas inician el camino de la autogestión
- Indaero se convierte en la primera empresa andaluza que apuesta por organizar el trabajo 'sin jefes'
- Los modelos 'teal' y 'ner' allanan el camino para iniciar la transformación organizativa
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"Vinieron los nuevos dueños y dieron una charla. Fue ahí la primera vez que escuché lo de la autogestión". Julián Giménez, ingeniero, tardó un tiempo en confiar en que iba a funcionar lo que le proponían.
Los nuevos dueños querían cambiar toda la estructura organizativa de la empresa y él era un recién llegado a Indaero, una empresa dedicada a los sectores espacial, aeronáutico y médico, recién comprada por un fondo de inversión: Krisos. "Nosotros compramos empresas y hacemos la transformación para convertirlas en organizaciones que trabajan sin jefes”. Dunia Reverter, cofundadora de Krisos, conoce bien la misión de este fondo con vocación de hacer las empresas más horizontales, lo que implica escuchar el sentir de la plantilla desde antes de la adquisición de la compañía: “No compramos una empresa si los empleados no quieren, aunque el dueño quiera venderla". Una asamblea en la que participó toda la plantilla aprobó con un 80% de los votos el cambio que proponía Krisos en Indaero.
Julian recuerda que "hubo que tomar decisiones en materia de vacaciones, de flexibilidad horaria, con grupos que no tenían un rodaje en autogestión y hubo muchas horas de formaciones, de aprender a base de errores..., mucho trabajo".
Hoy, años después, siguen aprendiendo y “sigue habiendo cosas por hacer”, afirma Reverter: “una de las primeras cosas que llevamos a cabo fue el equilibrio salarial. Subimos los sueldos un 30% en los primeros seis meses".
El modelo 'teal'
Rosario Ballesteros entró en Indaero con 23 años y lo primero que le dieron fue el libro de Frederick Laloux Reinventar las Organizaciones . Tenía un contrato en prácticas cuando se produjo la transformación: "Hubo muchas entrevistas y se crearon equipos de trabajo. Nada de lo que había en recursos humanos se mantuvo".
El modelo de Frederick Laloux se asemeja al de un ser vivo. Toda la organización lo es y la plantilla actúa igual que las células de este ser vivo. Las organizaciones teal proponen tres principios: plenitud, las personas tienen que ser ellas mismas en todas sus dimensiones; autogestión, los equipos autogestionados asumen responsabilidades, toman decisiones, son la unidad básica de la estructura organizativa; y propósito evolutivo, el tercer principio, que viene a decir que para que todo funcione todas las personas tienen que conocer la estrategia del día a día, y sentir y responder con lo que está pasando siguiendo ese propósito.
"Una de las cosas más difíciles durante la transformación de Indaero fue la coincidencia con un cambio de convenio", nos comenta Rosario Ballesteros. "Llevamos la subida salarial y el cambio de convenio a una reunión general con el propósito de que todo el mundo consintiese, que todo el mundo estuviese de acuerdo y eso fue un gran trabajazo donde sobresalieron mucho los egos. Ahí vimos que esta parte es necesario trabajarla continuamente. Hay mucha gente que lo tiene trabajado pero, de vez en cuando, vuelve a salir".
Las cooperativas Mondragón
En 1956, José María Arizmendiarrieta funda las cooperativas Mondragón influido por los ideales de la economía social y la doctrina social de la Iglesia. Años más tarde, el éxito de las cooperativas llevó a que la Corporación Mondragón fuera motivo de estudio en numerosas universidades que viajaban a la ciudad vasca para analizar el funcionamiento de las cooperativas. Hoy Mondragon, ahora sin acento, está formado por 70.000 personas en 38 países. Tiene 12 centros de investigación, una universidad con más 11.500 estudiantes, y más de 2000 personas dedicadas a las investigación. Y ha conseguido además una gran interconexión entre todos los centros del grupo con una cultura que los une.
El concepto de 'auzolan' en el País Vasco se refiere al trabajo comunitario o vecinal, donde la gente se une para realizar tareas en beneficio de la comunidad, como la limpieza, reparación o construcción de espacios públicos. Es un concepto muy arraigado en la cultura vasca y que implica auto responsabilizarse de las cosas. Esta cultura se ve en los chocos gastronómicos, en la organización de las fiestas que no parte de las instituciones sino de las comisiones, de las cuadrillas, y de la ciudadanía. Hay expertos que consideran que el gran asentamiento de cooperativas en Euskadi se debe precisamente al arraigo del auzolan.
Koldo Saratxaga e Irizar
Dentro del grupo Mondragón, una cooperativa, Irizar, liderada por Koldo Saratxaga, fue el germen, en 2008 de otra manera de entender las cooperativas, de otra forma de comprender la autogestión que supuso la creación del modelo 'ner' (nuevo estilo de relaciones).
"En las cooperativas, en el fondo, la gestión es la misma que la de las empresas tradicionales. La diferencia está en que la propiedad está en manos de los trabajadores", afirma Koldo Saratxaga, creador del nuevo estilo de relaciones (ner). "La forma en la que desarrollamos la autogestión en Ner Group se basaba en creer en las personas. En hacer las cosas de otra manera. Imaginar y crear el concepto de equipos. Darle vida a la imaginación y a ponerlo en práctica. Todo esto tiene que ver con el ser humano creador. El ser humano nace para crear y es pleno cuando crea en el presente. Y el resto es un trabajador en manos de un sistema que le comprime. Dejar espacio para que los seres humanos nos complementemos tiene que ver con el instinto. No viene de la razón. Todo lo de la razón viene del pasado y de la experiencia. Y si ese instinto no es complementado con unos buenos compañeros de viaje, no sale nada. Yo no veo un soldador, veo una persona. Creo en las personas que están en un proceso evolutivo diferente que se unen para realizar tareas complementarias. Eso hace que la suma de las energías haga cosas inimaginables con confianza, transparencia, libertad y con equipos autogestionados".
Saratxaga consiguió en el año 1997 varios premios como emprendedor y empresario del año. Repetiría en 2001 como mejor empresario. En el 2008, el visionario emprendedor ahondaba en la capacidad infinita de creación que tienen los equipos más cohesionados.
En el modelo del nuevo estilo de relaciones (ner), las empresas tiene los siguientes principios: las decisiones se toman por consentimiento de toda la plantilla o de los equipos de trabajo; el 30% de los beneficios se reparten entre todos los miembros de la empresa a partes iguales; la distancia salarial entre el 10% que más cobra y el 10% que menos cobra es de 2,1 veces; no se ficha salvo que sea un imperativo legal ya que se confía en la responsabilidad de la plantilla y en su trabajo por objetivos; no hay salarios personalizados y sí que se dan tres o cuatro niveles salariales con la premisa de que la mayoría de las personas que están en los equipos cobra la misma retribución.
Por último, el fin de la organización es el objetivo común, no el individual. Unos principios que siguen estando en vigor en empresas como Lancor, Panelfisa, Walter Pack o Zubiola, entre otras, pertenecientes todas ellas a Ner Group, el grupo donde se implantó originariamente este modelo organizativo.
La difusión del modelo 'ner' por todo el mundo corrió a cargo de K2K emocionando, consultoría dedicada a realizar las transformaciones de empresas con modelos organizativos tradicionales a empresas autogestionadas. Y allí estaba en aquel momento Pablo Aretxabala, abogado y consultor: "El trabajo de K2K tuvo un impacto local, en las propias organizaciones, en las familias, en los amigos y en las personas que ahí trabajaban. Se estaban haciendo las cosas de otra forma. Hubo tres momentos de impacto global que merece la pena resaltar: la publicación del primer libro de Koldo Un nuevo estilo de relaciones para el cambio organizacional pendiente, la visita a Euskadi de Frederick Laloux y la llegada de Corporate Rebels. Eran personas que estaban estudiando por todo el mundo modelos de autogestión y se fijaban en nosotros. Y les impactaba que no se trataba de una empresa aislada sino de un grupo de organizaciones que trabajaban todas con el mismo modelo. Y, poco después, nacen los seminarios a los que acudirán personas que trabajan en empresas de todo el mundo y quieren transformarlas. Nosotros les enseñábamos a hacerlo".
De esos seminarios se extendió la semilla de la autogestión a 60 países. Dunia Reverter, fundadora de Krisos, se formó en esos seminarios, al igual que otras muchas personas que han contribuido a la transformación de numerosas empresas tanto de nuestro país como en decenas de lugares del mundo. Las personas que acudieron a esos seminarios se reunieron alrededor de un grupo denominado 'komuners' para compartir experiencias, para desarrollar desde la práctica la plenitud y el propósito evolutivo que Laloux proponía en su libro.
Indaero, es la primera empresa de Andalucía que funciona así. Alejandro Falla entró hace tres años. Trabaja en la costura de diferentes partes de los aviones y le ha sido fácil asistir a la transformación de la empresa. "Este sistema hace que te impliques mucho y poder participar de todo, no solo de tu área. Si no te sientes cómodo con un tema en concreto no tienes que implicarte, pero puedes hacerlo si lo deseas. Te sientes útil, te sientes escuchado. Por otro lado tienes gran autonomía. Nadie te dice lo que tienes que hacer. Te organizas en tiempo real, hablas con los compañeros, comentamos las necesidades... Sientes la empresa como si fuera tuya. Participas de los gastos, de las inversiones, de la información. De los resultados en la reunión general".
Al igual que Alejandro, Rosario se muestra satisfecha con su particular día a día laboral: "es verdad que tenemos mucha libertad, pero también tenemos mucha responsabilidad".
Durante la realización de este reportaje varios de los entrevistados han coincidido en que este tipo de modelos organizativos no son para aquellas personas que prefieran que alguien les diga lo que lo que tienen que hacer en su jornada laboral: son para personas que no les pesa la libertad para organizar sus tareas y para crear en equipo.
