Dice uno de los gurús del mundo de las empresas, Joel Barker,

que el líder es aquella persona a la que sigues a un lugar

al que sin él no irías.

De líderes del siglo XXI

vamos a hablar con tres expertos.

Bienvenidos a los "Conversatorios en Casa de América".

(Música)

Hoy tenemos con nosotros a Bill Derrenger,

estadounidense, director general del grupo Osborne,

que además ha trabajado en once países, ¿qué tal, Bill?

Encantado de estar aquí.

Antonio Núñez, español, "headhunter",

coautor de este nuevo libro, de "El líder ante la innovación",

¿qué tal, cómo estás, Antonio? Muy bien, Julio.

Y a Tomaso Canonici, argentino, experto en innovación,

coautor también de este libro, "El líder ante la innovación".

Bienvenido. Muchas gracias, Julio.

Bueno, ¿qué atributos debe tener el nuevo líder?

¿Qué atributos? Esos atributos que antes no eran tan necesarios.

Yo, si queréis por arrancar, el nuevo líder tiene que ser

una persona con una visión estratégica,

yo creo que la definición más buena, por lo menos la que más me gusta

a mí del liderazgo es aquella persona capaz de alinear

a toda la organización, a todo su equipo

hacia un objetivo compartido, lo primero es tener

esa visión estratégica que en este caso es la innovación.

En segundo lugar, la capacidad de ilusionar y motivar

a todo su equipo, a toda la organización.

En tercer lugar, hacia ese objetivo compartido por lo cual tiene

que compartir una cultura y unos valores.

-En el libro ponemos de portada un astronauta porque visualizamos

este líder innovador como un astronauta,

curioso, explorador, arriesgado,

que además tiene una visión global,

el astronauta es la única persona que ve la tierra

desde una perspectiva global que parece muy alejada,

pero que está en continua comunicación con sus equipos

y necesita de sus equipos para volver a tierra.

Bill, tu conoces a CEOS, a consejeros delegados,

a empresarios de la vieja guardia

y de los nuevos, ¿hay alguna diferencia

especial entre unos y otros?

Bueno, yo iba a añadir a lo que han dicho mis dos compañeros

que yo creo que también el líder tiene que crear un sueño común

para ilusionar a toda una generación de miles de personas

que vamos todos al trabajo ocho horas al día

durante 40 años y si no te ilusiona lo que haces,

realmente es difícil que la gente, como decías al principio

te siga a un lugar donde a lo mejor no te seguían,

a no ser que tengas unos resultados muy por encima de lo que se espera.

Yo creo que este factor ilusión es muy importante.

Dice James Hunder que liderar es servir,

que al final es satisfacer las necesidades, no los deseos,

las necesidades de tu equipo,

¿estáis de acuerdo con esa visión de liderazgo?

Estoy totalmente de acuerdo, se habla mucho de ser buen líder,

de la persona que se pone a disposición de sus equipos

cuando hay problemas que resolver y que actúa como este faro, guía

que los ayuda a encontrar la solución,

no es el líder que manda y que dar órdenes

o que usa el látigo, como se hablaba del líder hace 20 años,

si no que es aquel líder que baja y realmente resuelve los problemas

y ayuda a que los equipos encuentren la solución a los problemas.

Liderar el qué y no el cómo.

Sí, yo creo que aquí también hay una definición de liderazgo

de Napoleón, ni más ni menos,

que decía que un líder es un negociador de esperanzas,

por lo cual yo creo que al final, como decía Bill, necesitamos crear

ese sueño compartido, necesitamos ir por delante

y junto a ese carácter importante de negociador de esperanza,

yo creo que hay otra cuestión importante que es la ejemplaridad

del líder, nos lo decía José Ignacio Goirigolzarri,

el presidente de Bankia, en el prólogo del libro,

decía: "Al final, el ejemplo es lo que legitima al líder".

Y creo que es muy importante que el líder, no solo diga

por dónde hay que ir, si no que sea el primero que vaya encaminando

y encabezando ese grupo.

En el prólogo decís también que el liderazgo hoy

es más coral que antes, que es un liderazgo más compartido,

de alguna manera, ¿tú estás de acuerdo?

Sí, yo creo que es imposible que una sola persona

con la complejidad y la rapidez que nos mueven los negocios

hoy en día, que pueda saber todo y que pueda estar en todo,

entonces, tienen que ser decisiones compartidas,

un trabajo más colaborativo

y además, más allá de las empresas donde trabajamos

y que nos pagan la nómina, tenemos que involucrar

emprendedores, gente de fuera de la empresa,

dotarnos del talento donde esté,

dentro o fuera de la empresa.

En el libro hemos entrevistado a 100 CEOS,

pero al final lo que hemos entrevistado son a 100 personas

y como 100 personas, todos tenemos una glándula aquí atrás que se llama

amígdala que es la glándula del miedo,

que cuando vivimos situaciones de alta incertidumbre,

como los mercados actualmente, nos hacen mucho más conservadores

y mucho más prudentes, entonces, si las decisiones

solo repercuten a una sola persona, solo las toma una sola persona,

este efecto amígdala se hace mucho más fuerte,

entonces tomaremos decisiones muchísimo más conservadoras,

mientras que si repartimos entre varios directivos

las decisiones más importantes, más atrevidas,

pues se diluye este efecto amígdala y tendremos unas compañías

mucho más atrevidas y mucho más exploradoras.

Y hablando del futuro, leo en el libro:

"En el futuro solo habrá dos tipos de empresas,

las que innoven y las que desaparezcan".

¿Cuál es el ADN de cualquier empresa innovadora?

Yo creo que al final tú lo has dicho porque has citado el libro.

Bien, vale.

Yo creo que no hay una tercera vía, yo creo que en este momento actual

no hay una tercera vía, es digitalizarse, es transformarse

o desaparecer y creo que es muy importante que abordemos

este tema de la innovación de una forma valiente

y creo que esa es una de las claves más importantes que nos han dado

muchos de estos CEOS, cuando hemos entrevistado

a esos más de 100 CEOS, no era para hacer un libro

sobre teoría de la innovación, sobre qué es lo que hay que hacer,

si no para CEOS valientes, como ha dicho Tomaso antes,

esa figura del astronauta que está en permanente contacto

con sus equipos, que lidera, que innova

y que va por delante y creemos que es muy importante

que ese líder sea la persona que vislumbre por dónde

tenemos que ir y sea el primero que aborde este cambio,

con lo cual cuando hemos preguntado a estos CEOS en clave personal,

cuál es la principal clave para poder innovar y hacer innovación

de verdad en las empresas,

nos han dicho que la implicación del líder y creemos que no hay

una tercera vía, creemos que, o digitalizamos

o nos transformamos o las empresas tenderán a desaparecer.

Yo creo que hay un par de comportamientos muy prácticos

que yo creo que merece la pena mencionar,

uno de ellos es aplazar el juicio, todos tendemos a preguntar

por qué cuando vemos una idea nueva y nos choca,

y somos una especie de asesinos de ideas,

entonces yo creo que una característica importante

en las compañías que podemos innovar es eso, aplazar el juicio

y el otro es la predisposición a fracasar

y aprender y yo creo que las empresas

que están dispuestas a aprobar una cosa, a aplazar el juicio,

fracasar y aprender son las empresas que pueden normalmente innovar.

Cantidad de productos de uso diario

que nos rodean, son experimentos fracasados

y entonces yo creo que fracasar rápidamente y barato,

es una de las claves.

Tú eres estadounidense, nacido en Boston y criado en Montana,

¿tú has notado un cambio cultural de EE.UU. en relación con España?

En EE.UU. se dice siempre que la persona que fracasa muchas veces

y se vuelve a levantar, de alguna manera

tiene más prestigio que en España la persona que fracasa.

Aquí en España ha evolucionado muchísimo, pero en general,

el fracaso en EE.UU. es una especie de medallita

que se coloca la gente, o sea, que realmente,

en mi tierra, en Montana se dice que si empiezas a esquiar

y no te caes, no estás aprendiendo y algo similar yo creo

que pasa con el emprendimiento, entonces, yo creo que la cultura

de que se puede fracasar y aprender y es de mérito, yo creo que es algo

muy importante dentro de las cosas que se pueden traer

de otros países como EE.UU. que han sido pioneros en eso.

Perdona Julio, hay una cita que a mí me encanta y no me resisto

a no decirla, de Churchill, la definición de éxito,

para Churchill el éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso

sin perder el entusiasmo, entonces, tiene estas características

que decía Bill, es levantarse, aprender y saber que en la vida

hay muchos fracasos y que tenemos que aprender y que si aprendemos

no habrá sido un fracaso, sino una experiencia

o como tú decías, una medallita que nos podemos poner.

Estoy totalmente de acuerdo que el 90 por cien de la innovación

en una compañía, fracasa, el 10 por cien es la que tiene éxito

y si miramos a Google tienen 3.000 marcas en el mercado,

cinco que son reconocidas, las cinco que todos conocemos.

En el libro y lo que hemos entrevistado,

hemos comparado la empresa tradicional con la innovadora

y vemos que hay cuatro características que sustancialmente

cambian en una empresa innovadora respecto a la tradicional,

la primera es que una empresa innovadora se adelanta a tendencias,

trabaja de una forma abierta con el ecosistema de emprendimiento,

es capaz de adelantarse a las tendencias.

La segunda característica es la ...,

una empresa innovadora es obsesionado por su cliente,

está obsesionada por escucharlo y por darle respuesta.

La tercera es la agilidad,

pues se reduce drásticamente el "time to market",

entra una idea que pueda funcionar o fracasar, eso da igual,

en una empresa innovadora, pasan tres meses,

no pasan tres años ni 300 comités de aprobación.

Y luego creo que la última, que es la más importante,

es que en una empresa innovadora todo el mundo innova,

existe esta cultura del fracaso, la cultura de la innovación,

no puede ser una empresa innovadora si la innovación depende solo

del departamento de innovación de una compañía,

todo el mundo tiene que venir al trabajo y preguntarse cómo puedo

mejorar lo que hice ayer y esto es lo que cambia en una compañía,

las compañías más innovadoras del mundo es que todo el mundo viene

con este espíritu a trabajar.

Cuando habláis de innovación, habláis de dos tipos de empresas,

de la empresa lineal y la empresa exponencial,

ponéis el ejemplo de que la empresa lineal puede ser

una cadena de hoteles y la empresa exponencial

una cadena de alojamiento, pero de otra forma, ¿no?

Explicárselo al espectador porque es interesante.

Bueno, lo que vemos es que siempre más los negocios

que van a generar el futuro y los negocios del futuro

son plataformas, que no dependen solo de sus recursos,

si no que dependen también de actuar como una plataforma donde los demás

puedan generar negocio, pensamos en Airbnb

con los propietarios de casas que tienen un lugar

donde poder rentabilizar las habitaciones que no usan

para alquilarlas, que luego, podemos estar de acuerdo o no,

pensamos en Google, con Google Play, donde todo el mundo puede crear

una app o "Apple store", donde podemos crear una app,

generar un negocio y ponerlo a disposición de miles de usuarios,

claramente aquí, el negocio de la empresa es crear

esta plataforma donde todo el mundo puede generar relaciones

de "win to win" y puedas generar negocio sobre ti mismo,

al final, los que han generado estos negocios, no solo la riqueza

de una compañía, si no que la riqueza de muchos factores

por todo el mundo, entonces creas un negocio exponencial.

Y si ahora lo que prima es la inteligencia colectiva,

el sueño, el deseo y el trabajo de todos multiplicado

para conseguir rendimientos, son mucho más importantes ahora

lo que llamáis vosotros las "soft skills",

que son las habilidades blandas, saber trabajar en equipo,

saber comunicar, liderar, negociar,

comparadas con las "hard skills", que son las habilidades técnicas

en determinada materia, ¿son más importantes ahora?

Yo ahora en mi trabajo como "headhunter" me dedico

a buscar talento por muchos países del mundo

y al final hay como tres elementos, la parte técnica,

que eso ya se da por supuesto que una persona tiene esa parte

técnica para esa posición, la parte competencial,

que está cambiando y luego la parte más cultural, más de valores

para esa posición. La parte competencial ha cambiado

radicalmente, hay muchas de esas "soft skills",

de esas competencias como es el trabajar en equipo,

como es el saber moverse en un ambiente,

una organización mucho más plana, mucho menos jerárquica,

que son fundamentales los temas de la comunicación, lo hablábamos

antes, creo que esas "soft skills" cada vez son más importantes,

sin este entorno ágil, innovador,

es especialmente importante y luego, la última parte,

la que he citado antes de cuál es la cultura corporativa

de la compañía, cuál es el estilo de liderazgos y los valores,

al final hay una forma de definir la cultura corporativa

de un profesor del IS, me acuerdo concretamente que decía:

"La cultura es lo que hacen los empleados cuando no está el jefe"

y creo que es importante darse cuenta que esos elementos

son los que al final configuran

un buen directivo para una buena posición.

Bueno, yo creo que nuestro trabajo como líderes de empresas

es más que nunca crear entornos donde la gente puede triunfar

y eso tiene que ver con la cultura, que haya una serie de valores,

pues que hacen justamente eso, los valores son tan sencillos como

algo que define lo que está bien y lo que no está bien

y eso es lo que hay que hacer cuando no está el jefe

y creo que eso es más importante que nunca, sin duda.

Yo creo que además todo tiene también que ver con la tecnología,

estamos hablando del transhumanismo, la tecnología se está acercando

tanto a la persona que ya todo lo que son conocimientos

podemos acceder a través de nuestro móvil, a través de nuestras gafas

en un futuro, pero lo que realmente marca la diferencia son tus valores,

tu forma de liderar, tu forma de comunicar,

tu forma de convencer a las personas hacia un camino común

y esto es lo que va a marcar también las compañías,

si uno no solo lo interpreta a nivel de liderazgo,

que está muy bien, pero también a nivel de compañías,

las compañías que tienen éxito actualmente

son compañías de procesos, probablemente mañana

por la inteligencia artificial estos procesos serán igual

en cualquier competidor, lo que va a marcar la diferencia

serán tus valores y tu forma de comunicarte con el mercado

y tu forma de relacionarte con el cliente,

que es lo que la tecnología no puede automatizar.

Decís que una cultura de la innovación no se expone,

si no que se inspira, que la frase es muy bonita,

pero luego eso hay que aplicarlo, a mí me gustaría que contaseis,

tú como ejecutivo en muchísimas empresas, Bill,

como "headhunter", Antonio o Tomaso como asesor,

casos concretos de planes ideales

para ir hacia el futuro con un liderazgo moderno

y con un plan de innovación potente y que al final se van encontrando

murallas con las que no contaban,

supongo que una será la rutina, para empezar,

Bueno, yo creo que sí, yo creo que uno de los retos

que hoy encuentran muchas empresas es intentar aislar o crear

un departamento de innovación, yo creo que lo que decía antes

Tomaso, la innovación es algo de toda la organización,

en Osborne hemos formado en estos meses casi 70 personas

de todas las áreas de la organización

y vamos a invitar a las personas a ofrecer sus ideas

y pasar por un proceso de identificar ideas

que luego se convierten en oportunidades de negocio,

yo creo que departamentos estancos, silos en las organizaciones,

yo creo que es algo que es una barrera a la innovación,

yo he visto personas de todos los niveles en la organización

en diferentes compañías, aportar las mejores ideas,

no siempre vienen de arriba ni de los departamentos que podemos

percibir como más creativos o más innovadores,

como puede ser el departamento de I+D o de marketing,

vienen de todos los niveles de la organización y realmente

para ser una compañía innovadora hay que formar ampliamente

la organización y luego abrir toda la organización

a recibir las ideas desde donde vengan.

Yo voy a poner dos ejemplos,

uno, el que estos temas no estén en la agenda

del consejo de administración, o sea, pueden estar en la agenda

y muchas veces están en el primer ejecutivo porque son temas clave,

pero en España, por ejemplo, solamente el dos por ciento

de las empresas no tecnológicas tienen algún perfil innovador

dentro de sus consejos, por lo cual, si no está en la agenda

del consejo de administración, rara vez puede triunfar

esta innovación en una empresa.

Esto es lo que llamáis los consejeros digitales.

Exactamente, que cada vez se está buscando más

personas que tengan ese perfil de consejero,

de estar en un consejo de administración.

Y la segunda, cuando el CEO, el primer ejecutivo considera

que esto es un tema del director de innovación o en algunos casos

ya casi trasnochado, del director informática,

"esto es un tema del director de informática",

craso error, o está el líder implicado,

el 87 por ciento de los CEOS cuando les hemos preguntado

decía que la primera clave de la innovación dentro de la empresa

es la implicación del líder, por lo cual,

o está el primer ejecutivo implicado o como diga esto es del director

de informática, en ese momento, ya vaticinamos que habrá un fracaso

en la innovación de la empresa.

Yo aquí, Julio, solo por añadir, también dirijo una compañía

que se dedica a ayudar compañías a innovar y nos hemos encontrado

con miles de casos, tantos que si buscas en cualquier librería

o Amazon o donde sea, libros de cómo escribir estrategias,

te salen miles y miles de referencias,

pero cuando buscas cómo ejecutar una estrategia no te sale ninguno

y es por eso que nos hemos juntado con Antonio en escribir el libro

"El líder ante la innovación", porque justamente lo que queremos

es dar claves muy prácticas de cómo innovar en las compañías,

pero de la mano de quien realmente está viviendo en la trinchera,

que son más de cien consejeros delegados

de grandes compañías españolas que están dando continuamente

a lo largo del libro pues consejos prácticos

de lo que ellos han vivido y de cómo lo han superado,

es como si tuviésemos un libro de guerra escrito por soldados

y esto es lo que queríamos hacer,

porque luego también estoy firmemente convencido

de que da igual, no puedes copiar un plan,

cada organización es suya y tiene que escribir su plan,

pero saber dónde han fracasado los demás te ayudará a no cometer

los mismos errores.

Al final, según vuestra teoría, las empresas que no innoven,

morirán, ahí es básico la educación lógicamente,

el foro económico mundial, decís que prevé que los próximos 10 años

España va a necesitar cuatro millones de trabajadores

con habilidades digitales, ¿cuál es vuestro consejo

a aquellos que quieren entrar en el mercado laboral,

jóvenes o personas que quieren asentarse o reforzarse

en el mercado laboral a día de hoy?

Bueno, yo lo primero, centrarse en aprender a programar,

eso será como el escribir de hace unos años

en muy poco tiempo, pues los "skills" digitales

serán la base para poder sobrevivir en el mercado laboral

sin descuidar toda la parte de "soft skills",

creo que esta lucha por el talento no es solo una lucha del talento

europeo, si no que ya en EE.UU. nos adelantan tres años,

Iberoamérica, igual podemos tener un pelín más de margen,

pero lo que necesitamos es también un pacto de estado,

un pacto industrial para formar estos perfiles,

yo creo que las empresas nos tenemos que juntar

y crear estas nuevas academias,

como en EE.UU. durante la primera revolución industrial,

se crearon escuelas como Harvard, pues ahora tenemos que reformular

esta escuela en clave digital para poder abarcar retos digitales

del futuro y aquí necesitamos que se involucren todos,

yo dirijo una compañía de 200 empleados

y tenemos dificultad ya en contratar

y hemos creado nuestra propia escuela porque no éramos capaces

de poder hacer frente a las contrataciones

que teníamos que hacer mes a mes y entiendo que vosotros también.

Sí, yo quizás me iría por un lado más de mi origen americano,

que es, yo creo que aprender a aprender y realmente

EE.UU. es el país realmente de las oportunidades,

da igual tu pasado, tu formación,

son todo oportunidades y realmente si aprendes a aprender

y nunca dejas de estudiar, formarte y aprender,

porque yo creo que otra cosa que está muy clara

es que lo que te vale hoy no te va a valer mañana,

entonces yo creo que esta inquietud permanente, esta curiosidad

constante, yo creo que es una actitud fundamental

para el futuro.

-Tomaso ponía el foco también en la parte técnica

y en la parte de programación, yo pondría también el foco mucho

en las "soft skills" que tú decías antes, Julio,

yo creo que cuestione como el trabajo en equipo

que a todos se nos llena la boca, pero cuántos comités de dirección

existen donde se trabajar todavía por silos y donde se trabaja poco

esos proyectos trasversales.

Hacer y estar acostumbrado a liderar equipos en remoto, por ejemplo,

porque cada vez más vamos a encontrar que esta tecnología

nos va a permitir poder estar liderando equipos

a los que a lo mejor no vamos a ver físicamente en mucho tiempo.

Y luego, la segunda cuestión es el tema de los valores,

tú decías: "¿Qué aconsejarías a una persona que quiera ser

uno de esos cuatro millones de nuevos empleados?"

Para mi fue muy gráfico cuando me explicaba

el presidente de una farmacéutica: "Necesitamos un perfil concreto",

en este caso era un director médico, técnicamente tiene que ser oncólogo,

tiene que tal y tal y al final me decía una frase

que se me quedó grabada, decía:

"Antonio, lo que más nos importa, necesitamos gente muy buena,

pero buena gente". Yo creo que ese binomio,

gente buena y buena gente, creo es lo que al final

pues queremos todos en los comités de dirección,

gente que pueda trabajar en equipo, gente que sea leal, trabajadora,

que se escaquee, que esté preocupado por ponerse la medalla,

si no ir por delante y al final, gente normal,

por lo menos yo en los siete años que llevo como "headhunter",

nunca he visto las notas de la carrera universitaria,

nunca, seguramente habrá otros que lo vean,

para mí, haber estudiado en una Universidad o haber hecho un máster

es una garantía de esfuerzo, de selección, etc.

pero yo nunca he mirado si la persona tenía todo matriculas

o no, pero sí que valoro mucho, por ejemplo, si alguien

durante la carrera ha estado implicado en tareas de voluntariado,

por ejemplo, o era el capitán del equipo de fútbol

o era el que organizó el viaje del paso del ecuador,

esas cuestiones que tienen mucha relación con esos "soft skills",

con esa capacidad de liderazgo, creo que son y van a ser

especialmente importantes.

¿Alguna diferencia entre lo que veis en España,

lo que veis en el resto de Iberoamérica,

lo que veis en EE.UU.?

Planteamiento hacia el futuro.

Bueno, yo lo mencioné antes, ¿no? Yo creo que la apertura al fracaso

es un elemento fundamental, pero que sí que está cambiando

mucho en España con el boom de emprendimiento que está pasando

ahora mismo, yo creo que eso es una gran diferencia

y también la predisposición a criticar,

yo creo que las ideas y las innovaciones

son como semillas y cuando nacen

pues tienes que echarles agua, abono, hacerlas crecer

y no moverse demasiado rápidamente

en intentar hacerlo vivir solo,

yo creo que las ideas hay que prepararlas,

luego ya más adelante, cuestionarlas,

pero primero dedicarse a cuidar la semilla al principio,

no aplazar el juicio que es lo que decía antes.

¿Y en Argentina, Tomaso?

Bueno, Argentina, Italia, países donde he vivido,

Méjico, Brasil, al final son países

que siempre estamos en crisis y esto te hace tener una mentalidad

muy clara hacia la superación,

al final intentas superarte con tus propios medios

y sí veo emprendedores muy buenos en Argentina,

por ejemplo, ya tenemos cuatro unicornios en el país,

yo creo que es algo increíble y que nos viene también

por esta mentalidad de superación,

de cómo los problemas te los tienes que resolver tu solo,

te fomentas para poder llegar a tener este espíritu

de superación, pero yo creo que esto va más de persona

que de países y que de cultura, ya somos un mundo globalizado,

puedes ser argentino viviendo en Italia

y trabajando en España y al final no eres de ningún lado,

pero eres de todo el mundo y creo que diferenciar

entre países es muy complicado en este momento.

Yo creo que de todas formas,

poniendo una lanza, creo que en España todavía

nos queda un campo grande en comunicación,

yo disfruto mucho viendo convenciones, por ejemplo,

viendo discursos inspiradores, sobre todo en EE.UU.,

el CEO de una compañía se dirige a su gente en una convención

y yo echo falta aquí en España, a mí muy pocos CEOS españoles

me llegan a inspirar y a emocionar

y creo que todavía necesitamos, en España por lo menos,

tenemos un área de crecimiento, de desarrollo grande

en los temas de comunicación.

Hablando de liderazgo y ya que estamos en los últimos minutos,

hablemos de liderazgos políticos en general,

¿cómo veis hoy, según vuestra Biblia de lo que tiene que ser

el líder moderno, el líder en el siglo XXI,

los liderazgos políticos de los diferentes países

de los que hemos estado hablando?

A ver, yo creo que todo lo que hemos dicho

es aplicable al liderazgo político,

o sea, creo que un líder político tiene que tener esa visión

estratégica, saber ilusionar y saber mover

a toda la organización hacia ese objetivo compartido

y con unos valores, creo que esa misma radiografía

o esos mismos requisitos de un líder innovador,

se pueden aplicar sin quitar una coma o se deberían aplicar

al liderazgo político.

Pues se nos ha acabado el tiempo. Bil Derrenger, estadounidense,

director general del grupo Osborne, gracias por estar aquí

y también a los dos coautores de "El líder ante la innovación",

Antonio Núñez, "headhunter", Tomaso Canonici,

experto en innovación, gracias a los tres

y hasta una próxima ocasión. Muchas gracias y un placer.

A ustedes les emplazamos para la próxima semana

en el mismo lugar y a la misma hora seguiremos conversando.

(Música)