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Millennium - Trabajo en familia - ver ahora
Transcripción completa

En toda Europa, y en España en especial,

la empresa familiar es uno de los pilares

de la economía privada.

Tenemos aquí unas cifras que son elocuentes.

El 89 % de las empresas españolas son familiares

y crean el 67 % del empleo privado.

Son responsables de seis millones y medio

de puestos de trabajo.

Y tienen un peso del 57,1 %

del PIB del sector privado.

La otra cara de la moneda es que solo un tercio

de estas empresas

llega a la siguiente generación, y un 10 %

a la tercera.

Datos elocuentes sobre la importancia

de la empresa familiar.

Hoy, en "Millenium", hablaremos de los problemas que generan

las empresas familiares.

Decía Balzac que el que no tiene hijos

ignora muchos placeres pero también evita muchos dolores.

La familia es el pilar de la sociedad

pero también es el pilar económico de nuestra sociedad

y asombra el dato de que caso el 90 % de las empresas

son familiares,

aunque muchas de ellas sean unipersonales.

El problema de las empresas españolas,

dicen algunos economistas,

no es que sean familiares, sino que son pequeñas

y poco competitivas.

Según el índice más importante que mide la competitividad

de las empresas en el mundo,

nuestro país, España está en el puesto número 36,

una brecha que seguimos sin superar

a pesar del gran aumento de las exportaciones

durante los años de la crisis,

que se han convertido en el fundamento

de la prosperidad de nuestro país.

Hablar de empresa familiar, ahora lo haremos,

es hablar de números, de competitividad,

también de emociones, de lazos afectivos,

de peleas,

de auténticos navajazos,

de familias que se separan por razones económicas.

Pero también familias que se unen

para llevar adelante un proyecto.

Me gustaría presentarles a los invitados de esta noche,

para que les conozcan ustedes un poco más.

Y también para iniciar ya lo que será nuestro debate.

En primer lugar, está el Sr. Arturo de las Heras García,

vicepresidente de la Asociación de la Empresa Familiar de Madrid,

empresario de segunda generación del sector educativo

junto con su hermana.

Presidente del grupo CEF UDIMA, Escuela de Negocios CEF

y la Universidad a Distancia de Madrid,

y presidente del portal de entretenimiento "TodoStartups".

Yo tengo aquí varios refranes, se los voy a decir

y usted me contesta cuál es el que más le gusta.

El que más me gusta, muy bien.

"Con la familia, comer y beber pero no comprar y vender".

Otro.

"Parientes y trastos viejos, pocos y lejos".

Hay un tercero, venga.

"Sin una familia, el hombre solo en el mundo tiembla con el frío".

¿Con cuál se queda? Yo creo que me quedo con la tercera.

Está más cerca de lo que es la realidad que vivo,

tanto en mi parte personal, con mi familia,

como en la parte empresarial

en ese proyecto que comparto con ellos.

¿La familia es solo su hermana o más miembros?

La familia es mi padre y mi madre, mi hermana y yo,

y luego tenemos tres hijos.

Mi hermana tiene... ¿También trabajan

en la empresa? No, pobrecitos,

aún son pequeños. Son pequeños

El mayor de la siguiente generación tiene 15 años.

Aún les queda.

¿Él quiere ir...? ¿Ha estudiado en el colegio?

Están en el colegio.

Están en el colegio, sí.

¿Y nunca han discutido los miembros de la familia

a la hora de la gestión?

Bueno, discutimos permanentemente.

No, no me refiero a eso.

Me refiero a que si han habido palos en alguna ocasión.

No, palos no.

Lo único que tenemos, por supuesto, diferentes puntos de vista,

porque al final somos seres humanos.

Pero lo que sí que tenemos los que nos dedicamos a la gestión,

que somos mi padre, mi hermana y yo,

lo que sí que tenemos es la confianza unos en otros

de tal forma que no nos preocupa la decisión

que tomemos cualquier de nosotros,

porque siempre pensamos que es lo mejor para el negocio.

Independientemente de que sea lo que a nosotros nos gustase o no.

Yo tengo que hacerle más preguntas.

Y, por ejemplo, hay una muy simple

y es: ¿Ustedes cuando decidieron empezar la empresa,

pensaron que podían acabar mal?

Bueno, la verdad que mi padre cuando empieza la empresa,

lo hace de una forma tan artesanal que podía estar pensado

en que le podía ir bien o le podía ir mal.

En realidad, él empieza a preparar la oposición

de Técnicos de Hacienda, lo hace con tres amigos,

que cada uno se reparte una materia para dar clase a 15 personas.

¿Que podía ir mal? Bueno.

Yo creo que ni lo pensaron.

Ellos pensaban en qué iban a hacer,

que era ayudar a esos estudiantes a sacar su oposición.

Y les fue bien

y repitieron. Les fue bien

y esos llamaron a más gente,

y bueno, hemos pasado de esos 15 alumnos iniciales

a más de 30.000 al año.

No está nada mal, enhorabuena.

Gracias.

Doña Cristina Martín.

Ella es la jefa de ATML,

una empresa familiar fundada en el 2004,

especializada en aduanas.

Es socia de la gestora de inversiones GV Capital

y de la empresa Blockchain Customs,

cuya misión es la digitalización del sector aduanero.

Vicepresidenta de ATEIA,

la Asociación de Transitarios de Madrid.

Y además, es madre de trillizos.

Eso es. ¿Qué le supone más trabajo,

la familia o las empresas?

Yo creo que, como está todo mezclado, es mezcla de ambas.

Hay veces... A los trillizos no se los llevará

a la empresa. No.

Pero hay veces que me voy a la oficina para descansar.

Eso lo tengo que reconocer.

Pero bueno, estoy encantada en las dos facetas, la verdad.

No concibo una sin otra ahora en este momento.

Hay mucha gente joven que lee, que ve campañas

de "¿por qué no te haces autónomo?".

De eso a buscar la colaboración de la familia,

hay un paso.

Y muchas veces se van abogados abocados

a trabajar con la familia

cuando a lo mejor tampoco tenían vocación de ello.

Trabajar con la familia es una decisión importante.

Y es difícil, o sea, ser autónomo es muy difícil.

Creo que el mayor problema que hay ahora

es que si te haces autónomo y no tienes experiencia,

las posibilidades de que no te salga bien son bastante altas.

Para mí, lo ideal es la combinación entre la experiencia que te aporta

la primera generación de la familia con las ganas que tú le pones

por querer llevar a la empresa a un siguiente nivel.

Para mí, la combinación perfecta que se dio en nuestro caso

fue la experiencia de mi padre,

que llevaba trabajando en el sector más de 40 años,

con las ganas y el empuje que trajimos mi hermano y yo

porque estamos más al tanto de las nuevas tecnologías,

porque la internacionalización es una oportunidad.

Todo combinado con su forma de pensar,

que es servicio al cliente, enfoque muy personalizado.

Entonces, yo creo que la combinación ganadora es esa.

Si te enfrentas directamente solo a aprender,

hay mucha gente que lo hace ahora, el mundo "startup" está lleno,

pero ahora las "startup" cada vez más tienen un rango mucho más alto.

Son gente que lleva trabajando X años

y que ve una oportunidad y lo que hace es fundar una empresa.

Pero yo creo que el caballo ganador es mezclar las dos;

la experiencia y las ganas.

Seguiremos el recorrido, luego le preguntaré otra cosa.

Antes quiero presentar al señor Manuel Zarrabeytia,

diplomado en Ciencias Empresariales por la Universidad CEU San Pablo

y licenciado en Administración y Dirección de Empresas

por la UCM.

Es socio y responsable

del área de empresas familiares en un grupo llamado Valía,

una compañía especializada

en asesoramiento empresarial y financiero

a empresas e instituciones.

Es profesor en varias escuelas de negocio de Madrid.

¿Usted a un alumno le recomienda enseguida

por qué no piensa la posibilidad de buscar un apoyo económico,

y no solo económico,

con miembros de la familia y tirarse a la piscina?

La respuesta puede ser diversa.

En principio diría que no.

Creo que detrás de ese lanzamiento a la piscina que comentabas,

debe haber un conocimiento sólido detrás,

un plan de negocio rentable.

Algo que realmente haga que ese salto

por lo menos sea en una piscina en la que pensamos que hay agua.

Teniendo en cuenta que luego, las incertidumbres son muchas,

que en ningún proyecto hay una fiabilidad al 100 %

de que vaya a salir bien.

"A priori" no recomendaría que hiciera eso.

Recomendaría que hiciera un plan de negocios, se asesorase,

que se informase, que contase los recursos inicialmente propios

con los que emprender ese proyecto y a partir de ahí tomara decisión.

Es algo que hay que meditar mucho,

porque la probabilidad de fracasar en estas fases tan iniciales

es alta.

¿Qué porcentaje podríamos decir?

El porcentaje en este caso

yo creo que por encima del 60, 70 % de los proyectos

tienden a fracasar.

La mayoría de los proyectos que se hacen de esa forma,

de lanzarse a la piscina, de "voy a emprender,

voy a ver qué resulta de esta experiencia",

son proyectos que normalmente fracasan.

Detrás de un proyecto tiene que haber una solidez fuerte.

Una solidez fuerte entendida, no solo en recursos económicos,

en ocasiones, de una u otra forma, podemos conseguirlos,

bien bancariamente, bien familiar, podemos conseguirlos.

Yo creo que la clave de todo esto es dotar al proyecto

de una solidez fuerte en todo lo demás.

Hacer un buen estudio de mercado, ver en qué sectores me quiero mover,

analizar esos sectores;

si son sectores más o menos con barreras de entrada

más o menos potentes.

Creo que no todo es emprender,

que detrás de ese lanzamiento a la piscina

tiene que haber un trabajo previo muy importante.

¿La gente se equivoca y se lanza a la piscina

sin saber lo que está haciendo?

Según nuestra opinión, sí. Hay de todo, evidentemente.

Por eso hay tantos proyectos que fracasan

y hay un porcentaje de proyectos que funcionan.

Por no repetirme, al final creo que, evidentemente,

lo importante es hacer una correcta planificación

de hacia dónde quiero ir.

Y cuando tú marcas una meta, al final te das cuenta

que tienes que, digamos, realizar ese camino

con determinados acompañantes.

Los bancos, el sector financiero,

esa parte de financiación será muy importante.

No tenemos que descartar con qué socios vamos,

hacia qué sector queremos emprender.

Si estamos en un momento vital o no importante

o adecuado para emprender.

Es decir, creo que hay un porcentaje alto de personas

que se equivoca, sí.

Piensa que él tiene una idea

y nosotros siempre decimos que ideas buenas hay muchas

y que tengan sentido, millones de ideas tiene sentido;

ejecuciones buenas, yo creo que no superan entre el 5 y el 10 %.

¿La empresa familiar puede cruzarse con una no familiar?

La empresa familiar puede cruzarse con una no familiar,

es evidente, toda empresa, y la familiar evidentemente también

llegará un momento en su vida empresarial

en que tendrá que pensar

si son capaces de crecer por sí mismos,

si son capaces de crecer buscando

determinadas fuentes financieras que les empujen a dar ese salto.

O bien, quieren plantear la entrada de nuevos socios

dentro de su accionariado.

Este hecho, que entiendo

que luego profundizaremos sobre él, es clave.

Elegir correctamente los compañeros de viaje,

y el momento en que esos compañeros de viaje entran es muy delicado.

Y en la empresa familiar, por las peculiaridades que tiene,

más aún.

Seguiremos luego hablando de eso.

Todavía quiero unos minutos para presentar

a la señora Nuria Lasheras Mayoral, abogada y economista.

Máster en Mediación y Negociación por la Universidad Carlos III,

mediadora experta en resolución y prevención

de conflictos en la empresa familiar,

tarea que desarrolla en el gabinete Mediarte

del que es fundadora y directora.

Es miembro del Consejo de Administración de Tradesa,

la empresa de su familia.

Una de las cosas que yo he leído cuando buscas textos

sobre empresas familiares es

que lo mejor que puede hacer una familia es contratar

a un buen gerente para que le lleve la empresa

y que se olviden de gestionar.

Porque si no, vendrán luego los conflictos.

¿Usted está de acuerdo con eso?

Depende muchísimo de cada familia.

De cada familia, de cómo se estructura la empresa,

de qué personas son las que dirigen la compañía.

Hay gerentes que sí son de consenso

en la empresa familiar.

Sobre todo en la primera generación, el fundador

es una figura, que además, ya no solamente por la autoridad

que tiene como empresario, el haber sacado adelante la empresa,

sino como padre.

La autoridad que conforma respecto al clan familiar.

Es una figura de autoridad clara para todo el mundo.

Es un líder respetado en la familia y en la organización.

Y ahí va delante sin ningún tipo de problema.

Cuando se hace el salto a la segunda generación

y entonces son los hermanos

los que entran a formar parte de la gestión,

la sucesión empresarial,

cuando ya debe jubilarse y ya pasa a otro estadio.

Ya no puede dirigir la compañía.

En ese momento es cuando es necesaria

una conversación clara y dialogada

en la que los hermanos puedan ver la mejor forma de hacer equipo.

Teniendo en cuenta cuáles son

las habilidades y competencias de cada uno,

y desde ahí, si el padre no es el que ha decidido,

muchas veces el padre allana el camino,

y decide quién es el directivo,

quién va a ser director, el que continúe la brecha.

Pero eso supongo que generará otros conflictos.

Sí. Celos, envidias.

Bueno, hay, desde mi experiencia,

lo que es vital es que el proceso de diálogo

sea un proceso abierto en el que no haya secretismo

y en el que cada uno de ellos pueda ver

escuchadas sus necesidades, atendidos sus intereses.

Por eso se trabaja,

por eso las empresas familiares,

cuando llega un momento en el que uno ve...

En las empresas, en las familias, nos conocemos muy bien.

Hay momentos en los que se prevé que pueden saltar chispas.

Y esos momentos en los que se prevé chispas,

es mejor no dejar que las chispas salten

ni se conviertan en un fuego.

¿Hay que dejar hablar a los cuñados, a las cuñadas?

Es una... ¿A los yernos?

Es una pregunta interesante.

En mediación siempre

se da un espacio principal a la familia.

A los cuñados y a los yernos,

si forman parte de la empresa,

porque muchos de ellos trabajan en la compañía,

sí que hay que darles un espacio, pero es la familia, como núcleo,

la que tiene que tomar las decisiones en la empresa.

Yo les agradezco a los cuatro que estén aquí.

Me gustaría que viesen un reportaje

que siempre es nuestro punto de arranque del debate,

porque ese mismo reportaje deja encima de la mesa

algunas preguntas o algunos puntos a debatir.

Vamos a verlo y después seguimos con el debate.

Aquí está la novedad que tenemos de máquinas a control numérico

con el banco giratorio.

"Los cuatro son familia y trabajan juntos.

Forman parte de la cúpula de su propia empresa.

Una compañía española especializada

en proveer de maquinaria y materiales

a las industriales de la piedra, la cerámica y la construcción."

Nosotros somos 43 empleados.

Mi padre es el presidente de la empresa,

yo soy la directora general de la empresa.

Trabaja también mi hermana,

que trabaja sobre todo en el departamento de "marketing".

Y trabaja también mi marido de director comercial de la empresa.

Todos, la mayor parte de todo nosotros,

hemos pasado por todos los departamentos de la empresa

para conocer todos los departamentos antes de llegar a donde estamos.

"40 años de incansable trabajo

para una familia muy comprometida con su negocio.

Una entrega que puede tener sus costes,

ya que desconectar del trabajo se convierte en un reto."

Te llevas el trabajo a casa.

Llevas el trabajo a casa, no terminas,

vas a comer a un evento familiar

y estás con el trabajo, vas a cenar y estás con el trabajo.

Y siempre sale algo de trabajo y es así.

Puede ser considerado como punto débil

o como punto fuerte.

Quizá nunca terminas de trabajar.

-Yo creo que esta es mejor aquí. -Sí.

La empresa familiar cuenta con sus flaquezas y sus fortalezas.

Algunos de los puntos débiles, por ejemplo,

el asunto del relevo generacional;

encontrar sucesores preparados y cualificados.

De lo contrario, la compañía podría desaparecer.

Otro punto flaco podría ser las discusiones,

conflictos familiares, que podrían incidir en los negocios.

¿Fortalezas? El compromiso de la familia con la empresa,

los valores y la cultura familiar que se transmiten

al entorno laboral,

el orgullo, y sobre todo, la visión a largo plazo,

porque es un proyecto que se concibe para las siguientes generaciones.

"Esta empresa familiar sortea el dilema del relevo generacional

estableciendo un protocolo con estrictas reglas

que deben cumplir sin excepción cada uno de los posibles parientes

que se incorporen a la compañía."

Dentro del protocolo familiar existen muchos puntos,

como por ejemplo, quién te va a sustituir.

El día de mañana no te puede sustituir alguien

que no tiene relación con lo que tu empresa hace.

También está un máximo de salario que las personas pueden tener.

Por ser empresa familiar, no quiere decir

que yo mañana voy a ganar X por dos porque lo necesito,

porque me he comprado un yate.

No es así.

"Eva es madre de tres hijos

y ha establecido su propia estrategia

para que tengan una preparación adecuada

y al mismo tiempo puedan elegir su futuro con libertad."

Tengo tres hijos.

Uno de ellos lo tengo estudiando en la universidad.

Estás estudiando "Business Administration",

con lo cual tiene algo que ver con esta empresa.

Y cuando termine, tendrá que buscar un trabajo

que no tenga absolutamente nada que ver con esta empresa

para que se forme, sepa lo que es tener un jefe

que no es ni su madre, ni su padre, ni su abuelo.

"Dos generaciones ha liderado una compañía

que ha logrado sortear obstáculos complicados."

Normalmente, las empresas familiares,

la política no es de endeudamiento.

Con lo cual, en las épocas de crisis,

es mucho más fácil salir de ellas

que las empresas que están endeudadas.

Con lo cual, efectivamente tuvimos una crisis hace unos años,

fuimos una de las pocas empresas que salimos de ella.

Y salimos bien, nuestro nivel de endeudamiento es mínimo.

"Se estima que en la Unión Europa hay 17 millones de empresas

que son familiares y que generan 100 millones de empleos.

¿Cuál es y debería ser el papel de la empresa familiar en España?

¿Deben crecer las empresas españolas para ganar en competitividad?".

Estoy convencido de que ustedes saben

cuáles son las grandes ventajas

y los grandes inconvenientes de las empresas familiares

y que hay veces que viendo un reportaje como este

no se acaban de poder descubrir

o no se pueden o no existen en el caso concreto

de la empresa que hemos visto.

¿Cuáles son, según ustedes, las ventajas y las desventajas

de esas empresas familiares?

¿Quién quieren empezar?

Yo creo que una de las ventajas de la empresa familiar

es la capacidad de adaptarse a los cambios.

Una empresa familiar pequeña es mucho más fácil adaptarse

que una multinacional, por ejemplo.

Y una desventaja clara son los recursos.

Una empresa familiar tiene menos recursos que una multinacional,

con lo cual, tiene que reaccionar bastante antes

para seguir siendo competitiva en ese mercado.

Yo creo que, para mí, esas son las principales.

¿Una empresa familiar puede hacer lo que le dé la gana?

-No -No puede.

-No puede. -Aunque quisiera, no puede.

La legislación te lo impide.

Y luego, también, el sentido común.

Pero, si sigo su ejemplo en el caso suyo,

su padre puede decir, o usted puede decir:

"Yo creo que lo que ahora puede llevarse es

cursos dedicados a la economía digital".

Sí. ¿OK?

Perfecto. Y si su padre decide

que la economía digital es el futuro,

ustedes pueden empezar a dar cursos o clases sobre ese tema.

Sin embargo, una multinacional o una gran empresa,

debería llevarlo a comités de "marketing",

digo "marketing" y puedo decir doce más, financieros.

Estudios de mercado, etc, sí.

Sí, en ese sentido, claro, somos más flexibles.

Podemos ser más ágiles y entre otras de las ventajas

que salía muy bien reflejada en el video que hemos visto,

está que normalmente, las empresas familiares

son más prudentes,

asumen menos riesgos desde el punto de vista financiero.

Por eso, a la hora de salir de la crisis, como no debíamos,

en general, en conjunto, no debíamos demasiado,

pues hemos podido resistir mejor la crisis

que empresas más grandes o multinacionales

que por definición, intentan que todo sea alquilado

en el país al que van.

Con lo cual, si viene una crisis y bajan sus ventas,

no pueden hacer frente a todo lo que deben.

Sí, también otra ventaja es la implicación

que tiene la empresa con el personal.

Es una implicación muy cercana.

Y bueno, ahora con la crisis, ha habido muchas fórmulas creativas

para no despedir al personal.

Porque la implicación, no solamente con el personal,

sino en la zona en la que están en cuanto a hacer inversiones,

son empresas que hacen inversiones a medio, largo plazo.

Responsabilidad social corporativa implica,

con valores fuertes, de esfuerzo y de compromiso.

¿Desventaja? Pues que es cierto que la relación familia, empresa,

hay que ordenarla de tal manera que sea una fortaleza.

Porque claro, las emociones son tan fuertes en las familias,

que bueno, si te tornan y hay conflictos,

la energía de compromiso genera una energía totalmente contraria.

Nosotros en nuestra empresa, en Valía, decimos que la empresa es

como un bebé.

Un bebé que al final hay que cuidar, hay que alimentar

y que el bebé va creciendo.

Creo que la empresa familiar, ese sentimiento,

es más profundo aún;

de cuidado, de arraigo a esto que he creado

prácticamente de la nada.

Para mí de las ventajas más importantes,

ese sentimiento de arraigo, ese sentimiento de hacer las cosas

con los valores, con los pensamientos, con las ideas

que yo creo que son las correctas.

Y eso verlo crecer es muy bonito.

¿Como desventaja? Bien, estoy bastante de acuerdo.

Creo que como desventaja principal estaría plantear

determinadas cuestiones que la empresa no familiar

se plantean de otra forma o no se plantean.

Es importante saber un poco y creo que lo veremos luego,

cómo esas empresas entran en esa segunda generación o tercera

y cómo preveo mi salida en el caso que sea socio fundador.

Es una desventaja importante, porque al final te das cuenta

que en torno al 20, 25 % de las empresas, 30 quizá,

llegan a esa segunda generación.

Es un porcentaje muy elevado el que no llega a dar ese salto.

Creo que esa desventaja, como bien decían mis compañeros,

se puede prever.

Entonces, creo que hay que dejar un poco al margen

ciertos temas familiares que en ocasiones son difíciles,

estoy de acuerdo que es muy difícil dejarlos a un lado,

y centrarse en el bebé,

que el bebé tiene que seguir, vivir, crecer.

Y la empresa familiar, en ocasiones,

ese tránsito a segunda generación,

es un momento demasiado clave, el porcentaje de error es muy alto.

Intuyo que también hay a veces otros problemas, como por ejemplo,

que la mamá del bebé diga:

"Ay, tengo que comprar,

me vendría bien o nos vendría bien poder comprar un piso

en lugar de pagar un alquiler.

¿De dónde saco el dinero?

Correcto, al final no olvidemos una cosa,

que las empresas familiares, el 70 % de ellas,

plantean la supervivencia de la empresa

por encima de otros objetivos,

como es el objetivo, por ejemplo, de obtener beneficios.

A partir de ahí y en base a esa decisión,

se toman decisiones, como bien comentaba usted, Ramón;

cómo financio esto, cómo entro en este otro mercado,

cómo obtengo recursos para seguir avanzando.

En ese caso, la empresa familiar, debiera ser como una empresa más.

Las empresa debería asesorarse por personal

lo más profesional posible,

que le diga: "Para este determinado mercado,

lo mejor es financiarnos bancariamente.

Para este otro mercado lo mejor es que consigamos socio local".

Creo que grandes retos de la empresa familiar

son profesionalización y sucesión.

A partir de ahí, la empresa familiar debería funcionar

como cualquier otra compañía;

rodearse de profesionales, y a partir de ahí, tomar decisiones.

Es curioso lo de la sucesión, porque escuchándoles,

todos sacan el tema de la sucesión.

Parece que sea el punto más importante de todos ellos.

Una buena sucesión yo creo que es la clave

del futuro de la empresa.

Las empresas cuando nacen, nacen pensando

en que van a durar hasta la eternidad.

Esa eternidad se pone en cuestión

en cada tránsito de generación a generación.

Es verdad que un error en ese momento decisorio,

una mala decisión puede suponer un bache para las empresas.

Sí que es bueno el tenerlo planificado

y bueno, ahora estamos viendo un ejemplo

en Reino Unido.

Tienen una reina y tienen a un sucesor

que como no suceda pronto... Se le pasa el arroz.

Ya va a llegar jubilado.

Eso en las empresas familiares también ocurre.

Pero también hay cosas... El fundador es difícil que dé

el paso al lado.

Y se puede encontrar una empresa que no se ha digitalizado

porque el fundador no es de la época

de los ordenadores y no entiende determinadas cosas.

Todo eso puede pasar, claro que sí.

Pero también pueden suceder imprevistos, voy a poner ejemplo.

En el caso de una empresa familiar española

como es el caso de Planeta.

Planeta tuvo un fundador.

El heredero previsto murió en un accidente de coche.

Murió el fundador, el sucesor.

Y pasó a un hermano.

El hermano también ha muerto, ahora, en lugar de heredar el hijo,

hay un gestor que ha puesto

la misma familia para llevar la empresa hacia delante.

Yo supongo que eso supone dolor.

O como mínimo, algunos chispazos

en toda esa gestión.

Seguro, de hecho, en la prensa hay muchos casos muy famosos

de empresas muy grandes, muy conocidas,

que han tenido problemas sucesorios

porque no estaba claro quién iba a ser el sucesor,

o no estaba preparado para el momento.

En los casos en los que más problema hay

es en el que el fundador, el anterior,

no le da tiempo a organizar las cosas.

Porque estando vivo y sucediendo esa transición

en vida del fundador o de la siguiente generación,

es todo más ordenado.

Lo que es difícil es gestionar lo imprevisible.

De repente, un fallecimiento que no se espera,

eso sí que supone una conmoción.

Porque hay un montón de gente que está pensando

que tiene en la cabeza: "¿Seré yo?".

Cuando ya sabe si eres o no eres, creo que la cosa es más fácil.

De todas formas, cuando la empresa es pequeña,

yo creo que cada uno tiene muy claro los perfiles

que hay dentro de la empresa.

Hay perfiles que no valen para gestionar.

Y hay perfiles que no valen para operaciones.

En nuestro caso, por ejemplo, somos muy complementarios,

con lo cual, salió de forma natural.

Uno se quedó con la gestión y otro se quedó con las operaciones.

Ese es el caso ideal.

El caso de que haya alguna causa fortuita,

eso es más difícil siempre, porque no está previsto.

Pero bueno, yo creo que en ese caso, también, estáis vosotros,

que tenéis vuestro procedimiento y vuestra metodología

para que haya unas reglas

y que todo el mundo sepa a qué atenerse.

Creo que es lo más...

Durante los últimos meses, años, hemos asistido

a una operación de relevo tan importante

como ha sido en el Corte Inglés.

Y eso no ha sido tampoco fácil, sino que ha habido,

no diré que sus más y sus menos, sino que ha terminado,

de alguna manera, con una parte de la familia

y otra parte que se ha quedado.

¿Eso no era lógico que estuviese previsto?

Yo creo que sí, lo que pasa es que has puesto un ejemplo

que yo creo que no es muy representativo

dentro de la empresa familiar.

Los datos que dabais al principio,

más del 90 % de las empresa familiares

tienen entre uno y nueve trabajadores.

Yo creo que en ese caso específico es que hay muchos intereses.

Pondré otro ejemplo de empresa familiar.

Cualquier empresa del grupo del señor Amancio

en donde ahí sí que hay una familia

que responde antes, pero ante todo,

y se hacen cargo de todo.

Pero también han buscado un gestor para que les lleve

el grupo de empresas.

Al final, creo que es importante en la empresa familiar y en todas.

Pero en la empresa familiar, es no hacerse mucha trampa.

Es decir, analizar bien los perfiles que conviven dentro de la empresa.

Sean familiares o no.

En ocasiones, en una empresa familiar,

la familia tiene perfiles muy distintos.

No todos tienen las mismas necesidades,

no todos tienen la misma formación.

No todos tienen el mismo objetivo a largo plazo

de convivencia dentro de la empresa.

Lo que debe hacer, en nuestra opinión,

la empresa familiar,

el fundador, si está en la primera generación,

es planificar correctamente en base a lo que tengo.

Si tengo perfiles adaptados hacia lo que mi empresa va a ir,

hacia el camino que mi empresa va a seguir,

podré contar con ellos para dirigir, para determinados departamentos.

Pero en ocasiones, no existen.

Hablábamos del caso antes de Zara.

A lo mejor, el señor Amancio no veía

que dentro de su familia había esos perfiles de dirección.

Creo que es una posición inteligente

automáticamente buscar en el mercado gente

que nos ayude a llevar el barco.

Entonces, quizá, ese es uno de los problemas más importantes

que tiene la empresa familiar.

Cuesta mucho dar ese salto.

Cuesta mucho ponerte a planificar ese protocolo familiar de sucesión.

De ahí los altos índices de fracaso en la empresa familiar,

en ese tránsito de primera, segunda generación.

Creo que es importante analizar, ver qué tienes en casa.

Si tienes en casa perfiles correctos, adelante.

Si no los tienes, sé inteligente y busca fuera

lo que tu empresa necesita.

Lo que ocurre a veces en el proceso de planificación

o en la sucesión,

es que es un protocolo que se da hecho.

Digamos que el fundador,

o en la segunda generación, el que dirige,

acude a los expertos para que el digan:

"¿Cómo lo hacemos?".

Y deja planificado, sin contar con el consenso de la familia.

Es difícil en la familia cuidar esto del poder formal e informal.

O sea, en la empresa soy director,

en la familia soy un hermano de cuatro.

Claro, ¿qué ocurre? Que es fundamental contar con el consenso;

planificar contando con expertos,

contando con el consenso de los demás,

qué es lo que cada uno necesita, cómo lo veis,

mi perspectiva es que hacemos mejor equipo de esta manera,

pero tú, ¿cómo lo ves?

Hablar de un montón de cosas, que no es momento para hablar,

pero que son importantes hablar.

¿Qué condiciones van a tener nuestros hijos en la empresa?

¿Queremos que entren sin experiencia laboral

con experiencia laboral?

Vamos a crear un órgano solo de la familia para poder hablar

de temas de empresa.

Porque esto también pasa, que se genera desinformación

por parte de la familia que no trabaja en la empresa.

Cuando hay desinformación, pues yo no entiendo,

porque ahora, de repente, se ponen a internacionalizar

y no hay dinero para dividendos.

Porque claro, supone una inversión muy fuerte.

Cuando la familia está informada y esto se comunica

y bueno, y hay un consenso,

porque se ve claro que es una forma de apoyar y hacer crecer la empresa.

Quiero decir, que en los procesos es muy importante buscar consenso.

Por eso a veces no funcionan los procesos tan bien planificados.

¿Qué sucede cuando hay una separación,

un divorcio familiar en la primera generación?

¿Divorcio entre los fundadores?

El fundador... Y un socio.

Una socia, su mujer. Su mujer, bueno,

¿qué puede pasar?

Que les haya sorprendido el éxito sin tener

una separación de bienes.

Entonces, en ese caso, la mitad es para cada socio,

lo que han formado juntos.

Y sí que es verdad,

y ha habido muchos casos en los que eso ha arrastrado

a la propia empresa.

Una problemática familiar que incide.

Por eso, también es muy interesante

el que las empresas familiares de alguna forma, nos acerquemos,

a asociaciones de la empresa familiar

en la que estos temas encuentren un foro

donde consultarlos y preguntarlos.

Porque a lo mejor, mientras que estamos en el día a día,

pensamos que nuestro problema es único.

Decimos: "Es que nadie más se divorcia teniendo una empresa".

Y vamos en estas asociaciones que hay más gente como nosotros.

Y que nos pueden dar esas recomendaciones

que necesitamos, esas recetas.

Ha dicho usted algo que me ha quedado preocupado.

Y es la previsión, por ejemplo,

si los hijos se van a incorporar a la empresa.

Las empresas tienen objetivos propios,

la cuenta de resultados de final de año,

si van a repartir dividendo.

No cómo se van a incorporar los hijos.

¿Es posible esa simbiosis de criterios a la hora

de que la empresa funcione?

Que los hijos se incorporen no es un objetivo empresarial.

Por eso. Es algo que sucede,

es algo que puede suceder de una forma natural.

Porque los hijos tienen relación con la empresa desde pequeños

y viven la empresa como una cosa más.

En la familia se vive un compromiso con la empresa.

Es, bueno, cuando entonces ocurre.

Esto hay que preverlo.

Quiero decir, hay que preverlo,

pues si un hijo quiere incorporarle, a lo mejor no quieren,

porque se dedican a otra cosa, son médicos

y tienen una vocación de médico, o a lo mejor sí.

A lo mejor, pues mira, les gusta el sector, les gusta la empresa.

Entonces, es importante hablarlo y dejarlo diseñado.

¿Para qué? Para no generar expectativas

que a lo mejor luego no se cumplen, a lo mejor a mí sí me parece bien

que los hijos entren sin experiencia,

pero a mi hermano, o resto de familia, no le parece.

Y porque además, nos dejamos asesorar y escuchamos

que es razonable que además tengan una experiencia fuera,

que según el organigrama que tengan, sé qué puedo vayan a ocupar,

se pidan determinados perfiles,

que se pidan perfiles profesionales, igual que en el mercado.

¿Qué pasa? Que la familia tiene otro compromiso.

Y también, ¿por qué no valorar?

Si tienes una persona capaz en la familia

que puede ocupar un puesto en la dirección de la empresa,

¿por qué cerrarle la puerta?

Es bueno regularlo.

Pero esto no es un objetivo empresarial.

Estaba poniendo ejemplos de temas que en la familia

pueden generar conflicto.

Y que es buena prever con antelación para que quede todo claro

y para dejarlo lo más profesionalizado posible

de cara a la familia y a los empleados

que trabajan en la empresa.

Me viene a la cabeza algo

que no sé si les parecerá a ustedes.

A mí me gustaría hacer una comparación.

Tengo bastante claro lo que han contado hasta ahora

de las empresas familiares.

¿Eso podría parecerse a las empresas

creadas por órdenes religiosas o por ONG

o por gente que se dedica

a otros objetivos en la vida?

No veo la similitud.

No ve la similitud.

Pues olvidémonos de la historia. Sí, bueno.

-No sé a vosotros. -Sí.

Quizá cuando una empresa arranca, nadie está pensando

en que eso vaya a ser una institución,

si no, oye, pues una forma de subsistir, un medio de vida.

Pero, sí que cuando va pasando el tiempo, sí que hay empresas

que se convierten en instituciones y que sí que tienen

a lo mejor algún componente de estos de orden religiosa u ONG,

en el que sus miembros

-lo ven como una misión. -Como un compromiso.

-su misión en el mundo. -Creo que es compromiso.

Una familia empresaria.

Es un salto.

No es una familia de relación consanguínea,

sino en relación en función de objetivos,

de criterios morales o éticos.

También, claro, efectivamente.

Vayamos a ver otro reportaje que tenemos preparado.

Y seguiremos con nuestro debate.

"Mónica es la responsable de expansión internacional

de una empresa valenciana de transformación de plástico.

Quiere explorar otros países para vender sus productos."

Nosotros vendemos en más de 50 países.

Pero nos gustaría desarrollar

algunos de ellos que consideramos estratégicos.

"Para muchas empresas españolas, vender en el exterior

supuso una tabla de salvación durante la crisis.

Ese impulso a las exportaciones se ha mantenido hasta ahora.

De enero a noviembre de 2018,

España exportó bienes por valor de 263.857 millones de euros,

un 3,4 % más que en 2017, y un récord.

Pero las exportaciones crecen a un ritmo menor,

y según algunos expertos, se seguirán frenando.

Prudencia ver qué es lo que pasa con Estados Unidos,

ver qué es lo que pasa con la salida del Reino Unido de la Unión Europea,

y desde luego, no dejar de apostar por mercados

que pueden ser una alternativa importantísima

a los mercados naturales.

"Como los países africanos o los bálticos,

nuestros principales mercados siguen siendo los europeos,

pero también China."

Seguirá creciendo y suponiendo para aquellas empresas

que estén preparadas y puedan hacer un plan

o puedan afrontar un mercado así, una gran oportunidad.

"Entre los productos que más exportamos,

automóviles, maquinaria y alimentos.

Más de 160.000 empresas españolas venden sus productos o servicios

en el extranjero, el triple que antes de la crisis.

Las empresas españolas, las empresas familiares

han demostrado que también pueden ir al extranjero

a vender sus productos.

La pregunta es obvia y sirve tanto para unas

como para otras.

¿Las empresas tienen que cambiar su objetivo?

¿Tienen que cambiar sus líneas de productos

para poder hacerlas para el exterior?

Lo digo porque volvemos a lo mismo.

¿Cuál es el objetivo de una empresa familiar?

Bueno, muchas veces no necesitamos modificar mucho

los productos o los servicios

que fabricamos o que producimos aquí en España.

Y en el exterior son bien apreciados.

No hace falta tanto esa alteración de los procesos.

Lo que sí que nos ha ayudado esa internacionalización

es a mejorar como empresas.

Eso sí.

Y ese salto también nos ha hecho abrir las mentes

y acercarnos a mercados que no habíamos soñado.

¿De qué manera encaran las empresas familiares

ese proceso de internacionalización?

Yo creo que en España la internacionalización,

o esa exportación de productos o servicios fuera de nuestro país

casi se ha visto como una necesidad para la supervivencia.

Al final hemos atravesado una etapa de crisis

que ha sido dura para todas las empresas

y evidentemente, para las familiares también.

Y se ha planteado la exportación como algo necesario

para que mi empresa viva.

Ya no solo se exportan aquellas empresas

que son muy grandes,

que tienen una fuerza financiera y empresarial muy grande,

sino que ahora también, incluso los pequeños empresarios,

plantean la exportación como algo necesario para su vida.

Creo que se ha planteado como algo natural que ha salido.

La necesidad ha surgido.

Estábamos ante un mercado en España un poco contraído,

y al final la exportación se plantea como una necesidad más.

¿El difícil mantener una estructura familiar

en un mundo globalizado?

Desde mi experiencia,

no es difícil mantener una estructura familiar.

Porque bueno, muchas veces, la familia está en la dirección.

Está en la Junta de Accionistas, en la Dirección,

está en el Consejo de Administración.

En un mundo global, con la calidad de comunicaciones que existen hoy,

yo creo que es compatible el ser empresa familiar

y el estar en un mundo global,

con todos los recursos al alcance.

Proporcionar productos y servicios para el mundo.

Señor Zarrabeytia, a mí me gustaría saber

cómo aconseja usted a sus alumnos

si ir a una empresa familiar

o ir a una empresa de sociedad anónima

con diferentes socios.

A ver, yo intento aconsejarles en función del perfil

al que me dirija en el auditorio en el que esté dando clase.

Al final, y esto lo digo mucho,

no todos estamos preparados para trabajar en los mismos sitios.

Unos tenemos un perfil más técnico, otros un perfil más comercial,

otros somos personas que nos gusta mucho trabajar fuera de España.

Otros somos personas que nos gusta trabajar en local.

Intento no generalizar.

Lo que el alumno tiene que tener claro,

o las personas que nos escuchan tienen que tener claro

que bueno, la empresa familiar es un ser distinto.

Con sus peculiaridades, con sus ventajas y desventajas.

Pero que es el 90 % del tejido español.

Por lo que la probabilidad que tenemos

de ir a trabajar en una empresa familiar, es alta.

A partir de ahí, respecto a una multinacional

o una empresa mucho más grande, creo que hay perfiles para todo.

Respecto a la empresa familiar, lo más importante es

empaparnos rápido de la cultura de la empresa.

Empaparnos rápido de los valores que esa empresa lleva

trasladando 30, 40, 50 años.

A partir de ahí, una persona inteligente

y con cierta capacidad emocional,

no debería tener problema para adaptarse

a una empresa familiar o una multinacional.

Teniendo en cuanta que en España el 90 % son familiares,

la probabilidad que tenemos de ir a una de ellas es muy alta.

¿Podemos ejemplos de empresas familiares modélicas?

Yo creo que hay muchísimas.

Zara es un ejemplo a nivel mundial.

Mercadona es un ejemplo a nivel mundial.

Acciona es otro ejemplo.

Talgo, que hace estos trenes

que se venden por todo el mundo.

Yo creo que tenemos

empresas familiares importantísimas

y que son homologables a cualquier país del mundo.

Tendremos también algunas que no sean tan ejemplares.

Seguro, porque al final, detrás de las empresas,

lo que hay son seres humanos.

Cualquier organización humana,

el componente de hacer las cosas bien o hacerlas mal está ahí.

Nuestra condición humana es la que nos lleva

a cometer a veces errores también.

Yo también le preguntará a usted exactamente lo mismo.

Si tuviese que elegir una empresa familiar

que le guste por su funcionamiento,

no hace falta que sea tan grande como Zara,

sino alguna empresa que conozca usted de cerca

y que crea que merece el respaldo de su opinión pública.

A ver, yo creo que si yo volviese a elegir

una empresa familiar para trabajar,

elegiría alguna que tuviese acceso a más recursos

de los que tiene acceso la nuestra, por ejemplo.

Para ver la diferencia

de lo que uno puede ser capaz de desarrollar

con un acceso a distintas posibilidades

fácil o más complicado.

No soy capaz de decirte una con nombres y apellidos,

pero sí que si pudiese volver a elegir,

creo que me seguiría quedando con la empresa familiar,

porque creo que se pueden hacer muchas cosas.

Pero con una que tuviese acceso o más facilidades

a acceder a ciertos mercados.

¿Las empresas familiares están penalizadas a la hora de buscar

recursos en el sistema financiero?

A ver, yo creo que sí.

Una empresa familiar tiene que demostrar,

en mi experiencia familiar es lo que me he encontrado,

tiene que demostrar que tiene un plan sólido

y que tiene unos recursos propios bastante altos

para que le den acceso a ciertas cosas.

Es más, muchos de los pliegos públicos

a los que te puedes presentar,

te piden una cantidad de garantías y una cantidad de cosas

que como la empresa familiar suele ser bastante comedida

al meterse en ciertas inversiones,

pues al final descartas ese mercado.

Porque prefieres tener cierta seguridad,

porque te estás jugando mucho, no solamente lo tuyo,

sino lo del resto de la familia.

Entonces, las decisiones, que era algo que comentabas tú antes,

las decisiones te las piensas mucho.

Porque es verdad que si hay un éxito es fenomenal,

pero si la cosa no va tan bien, la responsabilidad es mucha.

No solamente con lo tuyo,

sino con el resto de los miembros de la familia.

Entonces, te lo piensas muchísimo.

Hay un problema, yo creo, interesante

y por lo que cuentas, se refleja perfectamente,

que es la no separación del patrimonio personal,

del patrimonio empresarial.

Es uno de los retos más importantes de las empresas familiares

ya en una fase más desarrollada.

En el momento en que tiene una vida un poquito más autónoma.

Esa separación es importante,

porque si no, cada decisión que tomas te la juegas.

-Total. -Tengo mi patrimonio en juego,

tomo una decisión, si acierto es estupendo,

si fallo, el patrimonio me lo llevo por delante.

Creo que gran parte de los retos de la empresa familia en el futuro

es empezar a pensar en eso.

Empezar a pensar que la empresa tiene su vida

y que los socios y familiares tienen la suya propia.

Sé que no es sencillo, mucha gente estará escuchando y dirá:

"Esto en mi caso es imposible".

Debemos tender a eso.

Debemos tender a separar los distintos patrimonios.

Que yo tenga 1 casa, 2 o 18,

no debe influir en la toma de decisiones que tome en mi empresa

de si exporto, importo o me meto en tal o cual negocio.

Pero como te implicas mucho.

-Estoy de acuerdo. -La cuestión es

que dices: "Este proyecto me encanta,

estoy segura que va a salir adelante.

¿Tengo que poner mi patrimonio personal?".

Como crees en ello y quieres que la empresa evolucione,

no te importa.

Es una decisión de la que estás totalmente convencida.

-Es muy difícil separarlo. -Muy difícil.

Por ese motivo.

Muy difícil pero hay que tender a eso.

Nosotros siempre lo decimos.

Es importante editar, formular, crear un protocolo

en el que, y tú lo decías antes,

por consenso firmemos una serie de bases,

y sobre esas bases actuar.

porque si no, de una u otra forma, vamos a estar constantemente

bajo esa espada de Damocles de "me meto, no me meto".

Si me meto y acierto, fenomenal, si fallo, me lleva todo por delante.

Creo que esa parte del protocolo, ese protocolo familiar,

que se tarda incluso en hacer dos, tres años,

en poner en consenso a todo el mundo,

es imprescindible hacerlo, en todas las empresas familiares.

Todo debe girar en base a un documento creado por consenso

en el cual, no solo se limitan los riesgos financieros,

sino también determinados negocios en los que nos debemos meter o no.

O la entrada de futuros socios o no.

Pero hacer ese esfuerzo en crear una base sólida.

Antes lo decía Arturo,

nunca es el momento para tratar ciertas cosas.

Y es verdad, nunca va a ser el momento adecuado.

Pero hay que hacer el esfuerzo.

Porque de ese esfuerzo, supondrá estar en el 20 o 25 % de empresas

que supera la primera generación o irnos al 70 que muere.

¿Tenemos alguna empresa que usted considere modélica

en eso de saber negociar,

de saber modular sus opiniones cuando hay un enfrentamiento?

Sí, yo sí conozco empresas.

No puedo decir el nombre por confidencialidad.

Pero sí hay familias empresarias

a las que da gusto acompañar en los procesos,

procesos de diálogo en los que se ve mucho cómo es la dinámica,

la comunicación familiar.

Los valores familiares también se ponen muy en juego.

Y hay muchas veces mucha generosidad

y altura de miras para también, buscar el bien de todos,

más allá de personal.

Sí, hay grandes familias.

Como decía Arturo, somos personas.

Detrás de las empresas, hay personas.

Y las personas a veces aciertan

y otras veces se equivocan. Y a veces se confunden.

Gracias a los cuatro por estar con nosotros.

A ustedes por seguirnos.

Hoy hemos hablado de la empresa familiar,

que es un debate que pocas veces se toca

en los medios de comunicación,

a pesar de que el 80 %

de las empresas españolas lo son.

Y que hay más de seis millones de personas que trabajan

en estas empresas familiares.

Gracias, y les esperamos la próxima semana.

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Millennium - Trabajo en familia

05 mar 2019

Programa de debate presentado por Ramón Colom sobre las empresas familiares con Arturo de las Heras, Cristina Martín, Manuel Zarrabeytia y Nuria Lasheras Mayoral

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