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Para todos los públicos La aventura del saber - 18/01/17 - ver ahora
Transcripción completa

(Música cabecera)

Buenos días. Gracias por estar ahí en una jornada

en la que les ofreceremos dentro de "La aventura del saber"

dos talleres de empresa para aprender algo más

sobre este mundo lleno de secretos y desafíos.

Por ejemplo, entre otras cosas, hoy trataremos de aprender un poco

sobre cómo llegar a ser un buen jefe con la ayuda de Albert Alegre.

También les ofreceremos una nueva Armonía

de la mano y el gusto de don Rafael Ansón

sobre algunas de las mejores combinaciones posibles

con langostinos.

Nuevo capítulo de la serie documental

"El túnel del tiempo", que nos trasladará 7000 años atrás,

cerca de los antiguos pastores del Pirineo.

En la Armonía Gastronómica de hoy,

don Rafael Ansón nos plantea varias opciones

para acompañar los langostinos frescos.

Siempre frescos.

(Música clásica)

(Música)

Aunque el langostino se toma durante todo el año,

es un producto muy de Navidad y, por lo tanto,

es un producto estrella dentro de la gastronomía.

Pero muchas veces no sabemos muy bien qué beber con los langostinos.

Vamos a hablar con Óscar Velasco,

el chef del restaurante Santceloni, y vamos a ver lo que nos dice.

A ver, Óscar, ¿cómo estamos? -Muy bien, don Rafael.

-El langostino es un producto estrella.

-Sí, un productazo. -Muy, muy español.

Lo hay, sobre todo, en Cádiz, en Sanlúcar,

pero luego también en el Mediterráneo,

en Vinaroz, en Santa Pola y más al norte...

-Sí. -En la zona de Tarragona.

¿Cómo los has preparado?

-De una manera supertradicional. Al final, cuando buscas un maridaje,

vamos a buscar lo que es el sabor, siempre en cualquier receta,

pero, en este caso, el sabor más natural.

Agua, sal y una hoja de laurel. Nada más.

-Nada más. -Nada más.

-Quiero dejar bien claro que, realmente, aquí no interviene

el "sommelier" para nada, aquí lo hace todo el chef.

Es el que sabe a qué saben los langostinos.

Has elegido un espumoso. -Sí.

-Un generoso. Un fino. -Sí.

-Un blanco y un tinto. -Exactamente.

-Los cuatro tipos básicos de vino. -Sí, sí, sí.

¿Por cuál te inclinarías antes de que lo probemos?

-A ver, yo aquí me quedaría con...

Pueden ir bien los tres primeros.

El vino es un poco más agresivo, es otra cosa.

¿Con qué me quedaría?

Si buscamos la parte navideña, siempre el cava.

Pero yo me quedaré, no sé por qué, con el fino.

-Quizá, en este caso, igual iba mejor con una manzanilla,

que es un poco más salada. -Sí.

-Como no tenemos manzanilla, lo probamos con fino.

-Perfecto. -El tinto hay que ponerlo siempre,

porque aquí todo se hace con vino tinto

y habrá gente que lo tomará con tinto.

-Sí. -Vamos a ver entonces,

a probar con lo que tú crees que va mejor.

(Música)

Por lo tanto, primero con el fino. -Sí.

-Perfecto. -Va muy bien.

-Ahora lo probaremos con el espumoso. -Perfecto.

(Continúa la música)

Sin duda alguna, con el fino.

-Yo también me quedo con el fino, porque, al final,

me gustan mucho los vinos de Jerez,

esa untuosidad, esa permanencia en boca,

que yo creo que con el sabor yodado de los mariscos

funciona perfectamente. -Fino o manzanilla.

Por ejemplo, para el jamón es mejor el fino.

-Sí. -Probablemente, para el langostino

sea mejor la manzanilla. -Sí.

-La próxima vez lo tomamos también con manzanilla y probamos.

El tinto no lo vamos a probar. El blanco podemos probarlo.

En Galicia salen muy buenos.

Supongo que esto es un vino gallego.

-Sí.

Es un vino gallego que yo creo que funciona fenomenal

con el langostino.

Muchas veces, valoro que es el gusto de cada uno.

-Es un poco afrutado.

Este langostino tiende más a sal.

Por lo tanto, evidentemente,

la mejor combinación es la que le guste más.

Pruebe con un espumoso, un generoso, un blanco o un tinto.

Nosotros lo preferimos con el generoso, con el fino,

pero con el que usted quiera.

Pero tú y yo brindamos con el nuestro.

"Taller de empresa" en "La aventura del saber"

con José Luis Portela, profesor del IE Instituto de Empresa

y empresario él mismo.

Hoy hablamos con él de alquiler de directivos.

Bienvenido, José Luis. Buenos días.

¿Qué es eso del alquiler de directivos?

Tiene unas connotaciones regular. Sí, ¿verdad?

De hecho, le pusimos el nombre alquiler de directivos,

técnicamente se conoce como "interim management",

porque se entiende mejor.

Suponte que eres un empresario.

Tienes hoy por hoy una posibilidad, que es alquilar una persona,

perdón, contratar a una persona a tiempo completo,

como históricamente. Tú contratas a una persona

ocho horas diarias, le pagas un salario,

y cada año ese salario se va aumentando,

y, si pasan los años,

encima, si lo tienes que indemnizar, pues tienes que pagar...

Despedir, tienes que pagar una indemnización.

La otra forma sería contratar un grupo de consultores

que, en un momento dado, necesitas que te vengan,

que te cuenten algo, que te informen de cómo hacer una nueva cosa

o cómo hacer algo.

Pues la tercera forma sería alquilar un directivo.

¿Qué sería eso? Sería contratar por tiempo parcial

a un directivo para que te haga algo,

una misión concreta dentro de tu empresa.

Es una evolución de lo que sería contractualmente

lo que se está haciendo todos los días.

(ASIENTE) Pero antiguamente,

cuando una empresa se encontraba en dificultades,

tenía que echar a un montón de personas fuera,

a veces, lo que hacía era eso, ¿no? Contratar a un...

se llamaba entonces "killer", una especie de...

Una persona que venía justamente a quitar el problema.

Históricamente es cierto que "interim management"

son altos directivos,

que están contratados en una versión "full time",

aunque es cierto por un periodo de tiempo corto,

pero es todos los días, por así decirlo.

Normalmente, las empresas lo contrataban

cuando necesitaban hacer un gran cambio en la empresa

o irte a otro país en el que antes no estabas.

Pero muchas veces, llevas razón, se contrataba a estas personas

para hacer una reestructuración en una empresa.

Se contrataba a una persona externa

para no quemar a alguien internamente.

Pero no significa que los directivos se contraten solo para hacer eso.

Por eso es un concepto más avanzado lo que estamos hablando,

No quiere decir que el otro no sea un concepto avanzado.

Piensa que eres una empresa pequeña y necesitas...

Date cuenta que la mayoría de las empresas españolas son pymes,

es el 99,8 %. Claro.

O sea, el grupo empresarial es la pequeña y mediana empresa

y esas empresas, hoy por hoy, no pueden acceder

a grandes directivos porque costaría muchísimo

contratarles y, además, pagar sería caro.

Un directivo hoy está entre los 100-150 000 euros

de salario bruto al año. ¿No puedes acceder a esa gente?

En este caso, sí. (ASIENTE)

En lugar de contratarle a tiempo completo,

alquílalo para hacer una misión concreta.

¿Qué tipo de misiones serían las más frecuentes?

Hay muchísimas. Desde innovación...

Imagínate que estás contando algo, que quieres innovar,

quieres sacar un nuevo producto,

pues en lugar de contratar un consultor

que, a lo mejor, te querrá vender otros servicios,

contratas a una persona para que lleve ese proyecto a cabo.

O quieres hacer un programa de reducción de costes,

pero no hablo de reducción de costes de echar a gente...

Sí, de personal. No, simplemente quieres revisar

la estructura organizativa. Optimizar los recursos.

Entonces, a esa persona, incluso, le puedes pagar por resultados,

no por tiempo. En lugar de pagarle por horas,

tú le pagas simplemente:

"Mira, yo quiero que me hagas una reducción

y cuando consigas esta reducción te vayas".

O imagínate, por ejemplo, empresas que tienen 50 empleados.

¿Necesitan un director de recursos humanos?

Seguro que lo necesitan. ¿Todos los días todas las horas?

No. Pues alquílalo.

Cógelo solo y paga por el uso.

Ahora se está haciendo con todo, hasta con los coches.

Ahora la mayoría de la gente no tiene coche.

Mucha gente alquila cuando lo necesita.

Pues esto es igual, es contratar, alquilar.

Bueno, la palabra alquilar... Sí, pero está bien.

Suena raro. Lo que pasa es que se entiende.

Tú contratas para hacer algo concreto.

¿Hay tradición de este tipo de prácticas en otros países?

En España, ahora mismo, estamos registrados en la asociación

300 "interim management".

En Inglaterra, para que te hagas una idea, ya hay 15 000,

y en países nórdicos es algo que se utiliza muchísimo.

Y luego, como siempre, en Estados Unidos,

esto es una práctica muy habitual.

De hecho, el modelo antiguo,

o el modelo de contratar a alguien todas las horas por todo el tiempo,

es un modelo de la etapa industrial.

En los tiempos que estamos ahora,

que los modelos de empresa cambian de 20 años a 20 meses,

que necesitas que hoy... Se pueden implementar

en el ordenador, quiero decir... Exacto, correcto.

Además, lo que necesitas hoy, probablemente no lo necesites

dentro de seis meses. Y probablemente, dentro de un año

necesites otro tipo de directivo para que te ayude a hacer una cosa.

Date cuenta que todas esas empresas van a poder llegar a contratar gente

que antes no podían contratar, pero solo para utilizarlo.

Yo pongo el ejemplo siempre con la diferencia

entre los discos y el Spotify.

Tú antes, imagínate, llegabas a una tienda:

"Quiero escuchar una canción de Julio Iglesias".

Dicen: "¿Una? No, ¿cómo que una? Se lleva usted todas".

"¿Cómo que todas?". "Sí, sí".

Y, además, te llevabas el hardware. (ASIENTE)

Te llevabas algo físico a casa.

Te ibas a escuchar las 12 canciones, no una.

¿Cómo es el modelo Spotify? Tú pagas solo por consumo.

Pues es exactamente igual.

El modelo antiguo de contratar un directivo a tiempo completo.

Tú imagínate, además, una empresa pequeña

debería comprarse todo el disco y solo le gustaba una canción.

Pues esto es igual.

Igual del directivo solo necesitas una cosa,

no necesitas que vaya todos los días y pagas por el uso.

Sobre todo, por eso que decíamos, que el ordenador te permite

implementar todas las medidas que se hayan decidido

y ya lo tienes, digamos, mecanizado. Exacto.

Hasta que no tengas que hacer otro cambio,

puedes prescindir de él. ¿Por qué es bueno esto para España?

¡Uf! Pues tú imagínate.

Primero, va a aumentar la gente que está trabajando.

Hay muchísimos directivos a partir de los 45 años

con muchísima experiencia, entre 45 y 60 años,

sabes que cada cuatro años creo que aumenta un año la población,

la esperanza de vida, y con una pirámide de población

que cada vez la gente es más mayor, con lo cual, la gente...

Yo, cuando hablan de la jubilación a los 65, creo que no,

la gente seguirá trabajando. Que eso es bueno.

Tienes ahí un grupo de gente muy preparada

que puede seguir trabajando a tiempo parcial.

Y a tiempo parcial, es muy lucrativo también.

Si eres bueno, te contratan más.

Que eso es otra cosa que produce el concepto de "interim",

porque como el propio "interim" va a impactar en cuanto a resultados,

él ya se encarga de que aquello funcione.

Todas las empresas pymes actuales no pueden acceder hoy en día

a esos grandes directivos que tienen un conocimiento buenísimo

porque son muy caros. Y no pueden acceder a esa gente.

De esta forma, sí.

Se permiten de una manera con costes flexibles,

porque solo pagan cuando lo utilizan,

y, encima, llegar a gente que antes nunca podría llegar

porque serían salarios muy altos. Pero sí los pueden contratar.

Encima, cuando tú le contratas, como esa misión

la puedes llevar a cabo contra un objetivo concreto,

puedes incluso pactar con él que parte del salario

sea por impacto en resultados. Claro.

Imagínate que quieres abrir un nuevo negocio

o que quieres hacer algo concreto.

Imagínate la posibilidad que se abre para todo el mercado

a nivel de innovación para todas esas empresas

que antes no tenían acceso a todo eso.

Y luego, empleabilidad. La empleabilidad va a aumentar.

Esto suena un poco raro. Cuando dices a la gente:

"Determinados directivos los van a contratar a tiempo parcial".

Parece que es peor, que el contrato a tiempo parcial

que es peor, pero no. Todo lo contrario, ¿no?

Para altos directivos es muchísimo mejor.

De hecho, hay más empleabilidad.

Siempre digo que hay poco empleo, pero hay mucho trabajo.

Ajá. Es un concepto distinto.

Y trabajo, de verdad, que hay muchísimo.

Desde que tenemos la asociación

y yo, mi propia empresa, de verdad, no damos a basto

de atender a la gente que nos pide nuevas...

Además, el que lo prueba repite, porque es muy práctico.

Hoy alquila uno, hoy alquila otro...

Ve enseguida los resultados, que eso es importantísimo.

Contratas una persona, hasta que empieza a dar resultados,

igual han pasado dos años, luego no te gusta,

lo tienes que echar... Esto es una prueba.

Pruebas, lo utilizas, funciona, no funciona...

Es un modelo mucho más flexible y dinámico.

Para la sociedad habrá un gran... En cierto modo,

pasa como con los contenidos de televisión.

Exacto. Cada vez son necesarios

mayor cantidad de contenidos y, a la vez,

las empresas van empequeñeciéndose por la revolución digital.

Vosotros consumís, la gente consume mucha televisión

y este programa se ve muchas veces vía YouTube, justo cuando lo quieres.

Tienes un momento, quiere contratar, busca algo que le interese,

una entrevista que le interese y la consume.

No está antes, que tenía que verlo sí o sí.

Claro. ¿Cómo ha funcionado esto ya?

Es decir, hablabas de 15 000 en Inglaterra.

Sí, sí. ¿Cómo ha funcionado en Inglaterra?

En Inglaterra llevan más tiempo.

Empezaron creando una asociación de "interim management",

ya está muchísimo más difundido y es algo que no extraña.

Aquí, en España, estamos empezando con esto, claro.

Esto empezó, además... Fíjate, en el 2010,

un gallego, Alberto Fernández,

ya trabajaba como directivo de recursos humanos

y trabajaba en temas de "headhunting"

y un grupo de empresarios le dicen: "Necesitamos una cosa.

Tenemos un grupo de empresas que están innovando,

"start-ups" que están creando, y necesitamos contratar directivos

que les ayuden a tiempo parcial esas empresas a sacar adelante".

Se puso a buscar y no encontró.

Decía: "No puede ser. Yo, por un lado veo que en el mercado

existe gente, directivos que podrían hacer

y, por otro lado, me costaba".

Como siempre, no había. Claro.

Entonces, empieza con la idea y dice:

"Voy a crear la Asociación de Interim Management España".

Se une a él Pío Iglesias y, entre los dos,

forman la Asociación de Interim Management España,

que se formó en el año 2013, y actualmente llevamos cuatro años

y, la verdad, con unos resultados increíbles.

Empezaron ellos dos, ahora mismo somos más de 300

y hacemos mucha publicidad de este tema.

Este es un concepto que va a revolucionar.

La gente dice que esto es una moda, no, ha venido para quedarse,

porque tiene todo el sentido.

Es decir, es un modelo flexible de trabajo,

no como un modelo antiguo que era fijo.

Además, las estadísticas están disparándose.

En Inglaterra siguen creciendo, en España estamos creciendo...

¿Y en Estados Unidos, que suele ser el cabecilla?

Esto ya lleva mucho tiempo, como siempre.

Estados Unidos siempre está a la vanguardia

y esto lo llevan haciendo.

Estados Unidos es un motor de generación.

En Estados Unidos te contratan a tiempo parcial.

Es que es lógico. Sobre todo, de puestos de alta dirección.

Te contratan para que desarrolles una fase durante un momento

y luego te vayas, y no significa que no te quieran,

es que has ido a hacer justo lo que tenías que hacer.

(ASIENTE) Y la proyección en España de la asociación

supongo que será buena. Vamos cada vez a más,

cada vez tenemos más gente.

Las empresas que empezaron,

que proporcionan alquiler de directivos,

cada vez le va mejor, cada vez se incorpora más gente.

Y, sobre todo, el que lo prueba, repite, porque tiene sentido.

Normalmente, ¿cuál es son...? Antes te he hecho la misma pregunta,

pero no me he quedado bien con la respuesta.

¿Qué tipo de trabajos suelen ser los que más se demandan?

Yo me imagino: optimización de recursos...

Absolutamente. Cómo hacemos para ahorrar.

En segundo lugar, cambio de negocio.

Es decir, estamos con una empresa, pero debemos cambiar el objetivo,

porque si no, vamos a pique, ¿no? Exacto.

¿Qué más? Fusiones de empresas,

de repente hay que funcionar varias empresas;

empresas familiares, que esto suele pasar mucho,

que entre los hermanos no se aclaran bien

y necesitan alguien externo... Alguien de fuera.

Que vaya. Es el consejero delegado, digamos históricamente,

pero a nivel más pequeño, para empresas.

que vaya dos o tres veces al mes a ponerles orden

o a dirigir una parte.

Desarrollo de nuevos productos.

Te encuentras ante algo que nunca has vendido.

O una innovación que quieres hacer.

Espera, antes de empezar, coge a alguien que ya lo haya hecho

y te ayude a desarrollarlo.

Y una vez que lo ha desarrollado, que se vaya,

es que no le quieres más, pero no por nada, es que no te sirve.

A lo mejor, le alquilas para una parte

y, a lo mejor para otra, que necesitas un estudio financiero,

contratas a otro que te haga solo esa parte

y a alguien para que te busque dinero en el mercado, igual.

Muy bien. Pues se ha acabado nuestro tiempo.

Ha sido verdaderamente un placer, José Luis,

compartir como siempre estos minutos tan instructivos.

En fin, que nos dejan siempre pensativos,

que es lo bueno, ¿no? Muchas gracias.

Nos vemos dentro de 15 días.

Seguimos con el programa.

Vamos con "El reportaje en red", La Malhablada.

¿Has ido al cine estos días?

-¿Al cine? Yo no voy al cine. Está carísimo el cine.

-Pero luego te tomas dos gin-tonic y no protestas.

-Hombre, es que pagar nueve o diez euros por ver una película

en una pantalla que muchas veces es enana,

porque hay que ver los cines ahora.

Cualquier día te dan el mando a distancia.

Para eso, mejor en casita, con tu pantallita de plasma,

tus palomitas recién hechas. Tú dirás.

-¿Tú te haces palomitas? -Yo no.

-Yo tampoco. -Era una forma de hablar.

-Y si tienes niños, olvídate. -Es que, si tienes niños,

entre las gafas de 3D... -Que son superincómodas.

-Que son superincómodas. El parking, las palomitas...

Porque los niños ahora ya sabes cómo son,

no les compres palomitas. Las coca colas...

Dime tú qué familia puede pagar eso ahora.

-Con la que está cayendo. -Con la que está cayendo.

-Me duele la cabeza con lo de las gafas.

-Yo lo veo todo como que parpadea. Y que son superincómodas.

-Y si tienes gafas tuyas de ver, ni te cuento.

Son gafas sobre gafas, no hay nariz para tanta gafa.

-Yo soy Paz Pedraza. Estudié Arquitectura en Madrid.

Estuve fuera casi 10 años.

Después me marché un par de años a trabajar a Murcia

y luego volví retomando aquí, aparte de mi trabajo de arquitecto,

hice un máster en Gestión de Patrimonio Cultural.

-¿Ha mantenido relaciones sexuales con más de tres personas

en toda su vida?

-Sí.

¡Bien!

-Vale, diga alto y claro el número exacto.

-Cinco.

¡Coño!

Era para ver si funcionaba. -¡Ah!

-Soy Sonia Díez, también soy arquitecta.

He estado fuera también cerca de 12-13 años

y he vivido en Madrid y también en París

trabajando como arquitecta.

-Yo me llamo Luciana Sánchez,

pero se me conoce internacionalmente,

sí, sí, internacionalmente, como la chica de la curva.

-Yo soy Gloria, soy directora de arte y escenógrafa.

La historia se repite, también he vivido muchos años fuera

en varias ciudades. Acabé en Madrid y luego llegué aquí

también por cuestiones laborales.

Hace un par de años, bueno, año y medio,

nos juntamos las tres, se nos ocurrió hacer esto,

y ahí empezó esta aventura.

(Música)

Dices: "Yo quiero consumir cultura, quiero que haya algo",

pues móntalo tú, ¿no?

Entonces, surge la idea de montar algo, de hacer algo,

algún edificio... Hablaba con Paz

de un espacio que esté abandonado. ¿Te acuerdas que decíamos:

"Por el río y hacer algo allí"?

Y, de repente, se nos ocurrió la idea.

Yo había estado un año y medio en Microteatro por Dinero en Madrid,

no trabajando allí, estaba con una compañía de escenógrafa,

y entonces se nos ocurrió la idea de traer en microteatro para acá.

(Barullo)

Es una experiencia que ha revitalizado la ciudad.

Digamos que la gente se está dando cuenta

de que hay más ciudades dentro de la ciudad de Salamanca.

-Conocíamos este edificio,

porque había hecho aquí una inspección técnica

y habíamos hecho unas obras de consolidación.

Entonces sabía que estaba en condiciones bastante malas,

pero, sobre todo, sin uso

y sin que los propietarios se plantearan nada con él.

El enclave era privilegiado.

No sé si se nos podría ocurrir un lugar en Salamanca ubicado

para hacer este tipo de proyecto.

-Somos emprendedoras y, por lo tanto, presupuesto prácticamente cero.

A fin de cuentas, tienes tus ahorros de los años trabajados

y empezamos a buscar distintas soluciones

y, entre ellas, recurrimos a una campaña de "crowdfunding".

Solicitábamos un presupuesto de 8500 euros

y alcanzamos la cifra de 9500. -9550, sí.

-Y lo conseguimos.

-La gente cree que amar es elegir a una mujer

y casarse con ella. ¡Eligen, te lo juro, los he visto!

¡Como si se pudiera elegir en el amor!

¡Como si no fuera un... un rayo que te parte los huesos

y te deja clavado en medio de la calle!

¡A Beatriz no se la elige! ¡A Julieta no se la elige!

¡Vos! ¡Vos no elegís la lluvia que os va a calar hasta los huesos

cuando salís de un concierto! ¡Rayuela!

(Canción en inglés)

Estamos intentando generar un modelo diferente

de consumo cultural para la ciudad.

Ese sería una especie de objetivo general.

Tenemos una programación constante de microteatro,

que es el plato fuerte,

por lo que se caracteriza este espacio,

que es de jueves a domingo.

-Antes no éramos así. -Antes todo esto era campo.

Antes nos divertíamos con un palito.

Un tomate sabía a tomate y un pollo sabía a pollo.

-No como ahora, que el tomate sabe a pollo

y el pescado sabe a pollo y los huevos saben a pollo...

-Ahora todo sabe a pollo. -Menos el pollo, que sabe a tomate.

-Cuando estás en un escenario, tienes un dominio

o te sientes un poco más poderoso encima del escenario,

pero, sin embargo, cuando estás aquí a dolor vivo,

es verdad que aquí recibes mucho más la conexión con el público.

Es interesante. Tiene sus códigos.

La verdad es que te lo pasas bien y te diviertes.

-Por ejemplo, es interesante lo de actuar para una persona sola.

Guay. Se pone ahí, a veces entran,

pero a veces no entran.

Es una persona, tú lo tienes que hacer y...

Eso es algo que en el teatro pocas veces pasa.

-¡Sala tres!

-Es la primera vez desde hace mucho tiempo

que en Salamanca hay un sitio donde hay temporada,

donde tú vienes a actuar y no vienes un día,

que es lo que nos pasaba a los grupos aquí.

Si no, tú tienes que hacer el esfuerzo

para publicitar una sola función,

pero aquí, como es un mes y otro mes y otro mes,

y publicitas todo el local...

-La mejor forma de marketing,

lo demuestran las redes sociales, pero también es el boca a boca.

Al fin y al cabo, las redes sociales es eso, el boca a boca.

Luego hay otra cosa muy interesante también,

que ha convertido la cultura en algo intergeneracional.

-Se están creando muchas sinergias en todos los sentidos,

en el sentido de que nosotras estamos conociendo a mucha gente

que hace otras cosas con las que vamos a colaborar

y la gente se está conociendo aquí, que es muy interesante.

Por ejemplo, el caso de los actores, que, de repente, se han conocido,

se han encantado entre ellos y empiezan a hacer obras juntos.

Gente que no se conocía de nada, estaban en salas diferentes

y ahora están empezando a escribir textos

para hacerlo conjuntamente.

Eso se está dando y es muy interesante.

-¿Alguna vez te acostarías con alguna amiga de tu novia?

-Es obvio que no, mi amor.

¡Cariño, es mentira! ¡Es un buscapleitos!

¿Cómo voy a hacer eso? -Vale, vale, cari.

-Ha supuesto un revulsivo interesante, como mínimo, a nosotros.

A mí, particularmente,

de estar bastante tiempo sin hacer cosas,

y de pronto, cuatro meses seguidos haciendo, variando obritas.

Se ha notado también que escribe más la gente.

Yo, por lo menos, tengo cinco o seis cosas en espera,

que nunca había sucedido. Para pescado fresco, Madrid.

-Eso es verdad y no se dice. -Y más que en Galicia.

¿No ves que lo llevan todo para Madrid?

En la costa no tienen pescado fresco. Tienen, pero muy poco.

En Mercamadrid está todo a las 6:00. -Lo meten en camiones.

-Lo meten en camiones y, hala, para Madrid a las 6:00 de la mañana.

-Y los percebes. -Los percebes son más de ahora.

Los percebes antes no los quería nadie,

como las castañas. -Antes se los daban a los cerdos.

-Antes se los daban a los cerdos.

Cogían los percebes y se los daban a los cerdos.

-Un tío se jugaba la vida en los acantilados

luchando contra las mareas, arrancaba los percebes de la roca

y ¡se lo daba a los cerdos! -Eran otros tiempos.

-Antes las castañas las regalaban y ahora te hace falta tarjeta.

-Lo de las castañas sí que es de traca.

-Antes era comida de pobres y ahora

te dan tres castañas por un euro. -Tres o cuatro.

-Y siempre sale una podrida. Y vete tú a devolverla.

(Barullo)

Una de las cosas que teníamos en mente,

pero tampoco sabíamos cómo iba a suceder.

Queríamos que esto fuera un espacio de relación.

Especialmente este espacio, esta planta, la cafetería,

genera que sea acogedora,

que tengas ganas de hablar con la persona de al lado.

Eso se provoca mucho,

gente que no se conoce de nada y se pone a hablar.

Los encuentros de martes y miércoles van en esa línea, en esa dirección.

Se trata de que gente que hace algún tipo de proyecto cultural

o que ha escrito un libro o tienen un...

Hay unos chicos que hacen poesía y vienen a contar aquí

cómo están enfocando esa nueva visión de la poesía

más "performativa".

Tratamos de dar espacio a gente a que venga aquí

a contar lo que hace siempre que sea de interés

para el público en general.

(CANTA EN INGLÉS)

-Tenemos este pequeño espacio expositivo,

que es pequeñito, pero matón.

Están viniendo artistas.

Ha venido María Riera, Rosa Pinedo, Mabel Fernández...

Esta vez está Raquel Barbero con estas fotografías

y, básicamente, es gente que o vive aquí o es de aquí,

y nos envía su proyecto, nos interesa por algún motivo

y pueden tener la oportunidad de poner su obra a la venta.

Que la gente lo vea y luego hacemos un encuentro cultural con ellos.

Hablamos mucho de los procesos creativos.

Es una parte que nos gusta mucho hacer.

-Entre semana intentamos realizar todo tipo de actividades culturales

que puedan ir surgiendo.

Normalmente, o bien las buscamos,

buscamos a personas que sabemos que están realizando algo concreto,

o bien son las propuestas las que van llegando.

Este mes tenemos un taller de teatro,

que se llama "Entrenando con Shakespeare",

que lo imparte Antonio Velasco,

que es el actor que está en sala uno haciendo una de las obras,

y el próximo mes tenemos otro con Roberto García Encinas.

-Enseña a escribir el guion,

a afrontar el espacio teatral tan reducido,

la dificultad de las miradas.

No es lo mismo estar en un escenario, proyectar la voz,

a hacer gestos exagerados, que tener a una persona al lado.

Es un poco lo que van a ver y acabarán haciendo

una obra de microteatro entre todos los asistentes.

-Fomentar un poco el tejido social,

en el sentido de que la gente se anime a hacer microteatro,

que es un formato que en Salamanca antes no se realizaba.

-Porque nosotros nos alimentamos a base de todas

las propuestas escénicas que recibimos.

Si eso empieza a faltar, nos quedamos sin poder programar.

-Pero, ¡hija!

Fue matarme la dichosa curva y mi vida cambió.

Bueno, mi muerte cambió.

Bueno, lo que sea donde estoy ahora, cambió.

Que no me da miedo nada, pero nada de nada.

Si acaso, algún conductor especialmente salido,

pero bueno, eso ya es otra historia.

Si supierais todos los que somos,

la cantidad de espíritus, no dormiríais tranquilos, ¿eh?

Estamos en todas partes

y te vemos a ti.

Y a ti.

Y a ti también te vemos.

Bueno, bueno, bueno.

Las cosas que hacéis cuando creéis que estáis solos.

Sois graciosísimos.

-Otra de las programaciones que tratamos de ofrecer aquí

y de manera bastante constante es la programación infantil,

y enfocada desde un punto de vista, como es todo este lugar,

de una manera creativa y artística.

No se trata de hacer actividades que entretengan a los niños,

sino incentivar su creatividad, su iniciativa,

que sea algo de verdad que, mediante el ocio,

se vayan acercando de alguna manera a la cultura

y en el futuro sean grandes consumidores de cultura.

En esa línea tenemos también obras de microteatro,

que el formato infantil también permite una gran amplitud.

Puede haber magia, cuentacuentos, obras de teatro más al uso...

Luego tenemos una serie de talleres que se imparten aquí

por un artista licenciado en Bellas Artes, que es Rosa Pinedo,

y que están enfocadas hacia el arte y la creatividad,

y ahora vamos a empezar a introducirla entre semana

con esos mismos talleres, pero impartidos en inglés,

para tratar de que todo el aprendizaje

se pueda realizar mediante el ocio,

es otra cosas que caracteriza a La Malhablada,

que te lo vengas a pasar bien aquí.

(Música)

¿Qué ocurre cuando tenemos un mal jefe?

¿Cómo gestionamos esa fatalidad?

La editorial Pirámide ha publicado un librito

que trata de responder a esas dos preguntas con concreción

y usando la inteligencia emocional.

"Los malos jefes. Cómo progresar a pesar de ellos

utilizando la inteligencia emocional",

de Albert Alegre y Josep María Galí.

Hoy contamos en "La aventura del saber"

con uno de sus dos autores, con Albert Alegre, bienvenido.

Gracias por tenerme aquí.

Oye, vamos a ver, ¿qué es un mal jefe?

Pues mira, un mal jefe, yo diría, es un jefe, primero, que no escucha.

Y segundo, que se guía por intereses personales

que van más allá de lo que realmente debería hacer,

que es tener en cuenta el bien de la empresa.

Entonces,

lo que persigue no es el bien de la empresa,

sino su bien personal o sus intereses personales.

Y eso hace que no escuche, que no trate bien a la gente,

que no tome las decisiones que son mejores para la empresa

y para la gente,

si no las que le benefician a él en su...

Digamos, esquema.

En su objetivo personal.

Oye, Albert, hay una tipología,

porque hablas de varios tipos de jefes,

que son, digamos, los malos jefes más frecuentes.

Pero vamos a empezar, si quieres, por hablar de alguno de ellos.

Yo había señalado aquí el primero de todos,

que es el jefe ausente.

No sé si será, quizá, el más frecuente de todos.

Bueno, puedes encontrar de las cinco variantes bastante a menudo.

El jefe ausente es un jefe

que no le interesa mucho la empresa.

Está allí, a veces, por razones diversas.

A lo mejor, porque ha heredado la empresa de la familia.

A veces, porque por ambición quiere tener estatus, tener representación,

pero, en realidad, el tema no le interesa.

Entonces, una vez que está allí,

quiere trabajar lo menos posible, estar en otras cosas

y evadirse.

Además, no le gusta tomar decisiones.

Y tiene miedo de las decisiones.

No le gusta tampoco mucho tratar con la gente.

Entonces, evita las reuniones con la gente.

No le gusta entrar en los temas a fondo.

Los temas empresariales, como casi todos los temas de la vida,

son complicados.

No se solucionan fácil y rápido,

Sino que requieren análisis, requieren sentarse,

pensar, hablar, analizar.

Y como no tienen interés, intentan evitarlo.

Dentro de los jefes ausentes,

supongo que el mejor será el que delega en un buen técnico,

en alguien de fiar que, en realidad, es el jefe.

Bueno, al principio, parecería que podría ser la solución,

pero suele ser una mala decisión

porque, normalmente, el jefe ausente no explica que es ausente

y que no quiere tomar decisiones ni trabajar.

Por tanto, si lo hiciera así

y hablara con el Consejo de Administración

y dijera: "Necesito un segundo que lleve la empresa

porque no voy a hacer nada",

a lo mejor, ese segundo llevaría la empresa bien.

Pero como no lo puede decir,

lo que hace es coger a un segundo, que no está nombrado como segundo,

a lo mejor, es el director financiero o comercial.

O en su equipo, uno que hace...

Y esa persona toma una serie de responsabilidades

que nadie le ha dado, que nadie le ha otorgado,

y que no está en el organigrama.

Como consecuencia, lo que se produce es una especie de lucha interna

entre los responsables de diferentes áreas defendiendo su parcela

y esta persona que invade las parcelas de los demás

porque, de una forma tácita, pero no expresa ni clara,

el jefe ausente se lo ha delegado.

Eso produce una continua lucha,

una especie de lucha política entre todos

cada una intentando defender su terreno.

Incluso, una vez que ven que le jefe es ausente,

intentando aprovechar para ver si puedo extender mi terreno

al terreno del otro, y eso es tremendo para una empresa.

Yo tengo una impresión, no sé si estará equivocada,

y es que en los Estados Unidos debe haber pocos jefes ausentes

o menos jefes ausentes que aquí.

Que el jefe es especializado en comer con 15 tenedores

y ese es su trabajo,

no debe ser tan abundante o tan frecuente

en la cultura norteamericana. Sí, tienes razón.

Primero, la cultura americana tiene más cultura de liderazgo,

de entender lo que es el liderazgo

y tener un liderazgo efectivo, que nosotros en España.

Y también ocurre que, en general,

el mercado americano es mucho más competitivo.

Y como consecuencia,

un jefe ausente que hace que la empresa vaya mal,

no puede durar 15 días. O sea que, hay menos de esos.

Obviamente, también hay, pero menos porque es un mercado más competitivo

y, en general, hay una cultura de liderazgo más avanzada,

con más conocimiento.

Se enseña a las personas que estudian negocios

más estos temas que aquí.

Más tradición de competencia.

Oye, y el jefe omnipresente

que, teóricamente, es el contrario al jefe ausente,

¿también es muy frecuente entre nosotros?

Sí. El jefe omnipresente es muy frecuente

y, además, desgraciadamente, a veces está demasiado valorado.

El jefe omnipresente es el jefe que lo quiere controlar todo.

Es aquello que llaman el micromanagement.

No deja que nadie tome ninguna decisión,

sino que pase por él o ella.

Quiere estar informado de todo.

Y la gente queda paralizada porque no puede hacer nada

sin que primero lo decida el jefe.

Estos jefes son muy dolorosos,

especialmente, para la gente que vale.

Si eres una persona que vale y quieres hacer cosas bien,

es frustrante que no puedas hacer nada

sin tener que consultar primero a tu jefe

y que tenga que decidir todo.

Además, hay que tomar algún riesgo.

Si ese riesgo lo tiene que tomar la otra persona, nunca aprendes.

Exacto, nunca puedes probar ninguna idea nueva

porque solo las ideas que le gustan a tu jefe

son las que se pueden llevar adelante.

Entonces, estás coartado.

En las organizaciones donde hay un jefe omnipresente,

a la larga, ocurre que la gente que vale se va.

Claro.

Porque no hay manera de ladear eso, ¿no?

Bueno, sí. Hay maneras de ladear.

Es lo que explicamos en el libro.

La base del libro es decir, cuando tienes un jefe de este tipo,

no quiere decir que la única solución sea irse.

Sino que puedes empezar a analizar el tema con inteligencia emocional

y puedes ver que sí hay cosas que puedes hacer.

Por ejemplo, el caso del jefe omnipresente,

típicamente, es un jefe con una gran inseguridad,

que no se fía de nadie, que tiene miedo de que las cosas salgan mal,

que solo se fía de sí mismo y quiere controlarlo todo.

Si tú ves esto, puedes adelantarte a sus inseguridades.

Puedes empezar a pensar en lo que le da más miedo.

Entonces, cómo puedo presentar las ideas

de una forma que esos miedos no se despierten

porque ya los he pensado de antemano

y ya, más o menos, le digo:

"Esto no va a pasar porque vamos a hacer así...

Me voy a comunicar contigo en estos momentos".

Y tú vas estableciendo pautas y formas de comunicarte con el jefe

que le permiten tranquilizarse.

Empezar a entender que eres una persona

que no le va a crear ningún desastre,

puede empezar a confiar en ti y poco a poco delega más en ti.

Hay formas en que tú, usando tu inteligencia emocional,

puedes ver quién es tu jefe, qué es lo que le pasa...

Cuáles son los miedos que le guían y qué es lo que necesita.

Una de las cosas importantes cuando trabajas con alguien,

es entender qué necesita e intentar...

Ayudarle.

Oye, Albert, una de las...

Eso me lleva directamente a la estructura del libro.

Porque el libro está compuesto por historias.

Son historias que son ejemplos verídicos que conocéis

y, digamos, que lo que se le ofrece al lector es...

Una manera de salir, de ladear, como hemos dicho,

este tipo de malos jefes, ¿no? Sí, señor.

Sí, sí, el libro, digamos, tiene tres partes.

Una es el ejemplo real, el caso real.

Otra es la teoría,

el perfil de cómo son ese tipo de jefes en general.

Y la otra es...

Cómo lo gestionamos, ¿no? Exacto.

Cómo gestionamos con la inteligencia emocional

y qué pasó en esos casos concretos.

Los casos concretos te hacen ver que no es solamente teoría,

sino que es el día a día de muchas empresas.

Y mucha gente que se ha encontrado situaciones así,

con un jefe a veces ausente, a veces frívolo...

Sí, eso te iba a preguntar.

Hablemos un poco de ese tipo de jefe.

El jefe frívolo es un jefe tremendo.

El jefe frívolo es un jefe que la empresa no le interesa nada.

En este sentido, se parece al ausente.

Pero así como al ausente, como no le interesa la empresa,

lo que quiere es trabajar poco... Trabajar poco.

Y hacer sus cosas.

El jefe frívolo tiene una necesidad, es más egocéntrico.

Tiene una necesidad de sentirse genial,

de sentir que sabe más que nadie, que es más inteligente.

Sobre todo, que es más inteligente que nadie.

Entonces, siempre tiene ideas peregrinas,

totalmente originales y totalmente contrarias a los usos

en el sector que trabaja.

Precisamente porque son contrarias a los usos,

piensa: "Soy un genio porque esto no lo ha hecho nadie antes".

Claro, no lo ha hecho nadie... Porque no sirve.

Exactamente, porque no funciona. Entonces, suelen ser jefes

que llevan la empresa al desastre

porque empiezan a hacer cosas absurdas,

pero que a ellos les llenan de gozo

porque les hacen sentir importantes y, claro, no funciona.

El peor de los casos creo que era...

Creo que lo dejabas para el último, el jefe perverso.

El jefe perverso es el peor de todos, sí.

Porque el jefe perverso

es un jefe muy inteligente,

es un jefe que sabe lo que hace,

pero que su objetivo es subir él

y tener una carrera profesional muy alta a costa de todo.

Entonces, la empresa no importa.

La gente no importa.

Se utiliza a todo el mundo,

se engaña a la gente, se le miente, si hace falta,

porque todo es...

O sea, las personas son herramientas a utilizar para mi bien personal.

Y hago lo que haga falta para yo salir adelante.

Robar las ideas de los demás...

Eso es muy difícil de gestionar, ¿no?

Bueno, nosotros, para cada tipo de jefe,

explicamos las diferentes cosas que uno puede hacer

para acabar teniendo una buena relación con ese jefe

y acabar progresando en la empresa.

En el caso del jefe perverso, no hay esperanza.

La única...

Como en la comedia de Dante al entrar al infierno.

Exacto.

"La sapia omnia speranza tanti entrate".

Exactamente.

A no ser que estés dispuesto a convertirte en un perverso también,

cosa que no recomiendo a nadie porque es una mala persona,

el único remedio, al final, es irse.

La inteligencia emocional te sirve para gestionar tu ida.

Porque si tú te encuentras con un jefe perverso,

chocas con él y dices: "Me voy", lo pierdes todo.

A lo mejor, llevas 15 años en la empresa,

tienes toda una serie de gente que te aprecia,

tienes, probablemente, un derecho a un despido más o menos importante.

Si te vas, lo pierdes todo.

Ahora, si lo gestionas inteligentemente,

mientras vas buscando otro sitio,

en la empresa mantienes el máximo equilibrio.

Una de las cosas es muy importante con el jefe perverso

y la inteligencia emocional,

es que, si no tienes inteligencia emocional, te acaba hundiendo.

Acaba hundiendo tu autoestima.

Como te vas cortando por aquí y por allá,

te dice que todo lo haces mal,

o a veces que lo haces bien, pero luego te mete la zancadilla,

acabas perdiendo...

Te acaban convenciendo de que estás pasado de moda ya,

no tienes la formación adecuada,

estás obsoleto, y la gente pierde autoestima.

Entonces, cuando busca trabajo...

Primero, se va de la empresa, no tiene nada

y luego tiene que buscar trabajo cuando está hundido. Eso es fatal.

En estos casos, la inteligencia emocional

te ayuda para mantener tu autoestima,

para entender que el jefe te está manipulando

y el problema es él, no tú.

A partir de ese momento,

empiezas a gestionar la actuación con tu jefe perverso

lo mejor que puedas, mientras vas negociando tu salida

de la manera más positiva. Mejor para ti.

Bueno, pues hemos llegado al final de la entrevista.

Hay que decir que el libro incluye también

una definición de lo que es un buen jefe,

con sus características,

así como de un buen empleado con sus características.

O sea, que es un libro positivo, sobre todo,

aunque describe situaciones no siempre agradables,

pero de lo que se trata es de salir de ellas.

De hecho, la base del libro...

Es decir, en realidad, todos tenemos nuestros defectos y virtudes.

Y lo que puede hacer una persona, si quiere progresar,

es entender los defectos propios y los del otro

e intentar aceptarlo

y adaptarse de una forma que sea positiva.

Pero también darse cuenta

de que uno mismo también es líder de otras personas

y también tiene responsabilidad de ser un buen líder

y actuar bien con los demás.

Y crear equipo cuando trabaja con los demás.

Por tanto, es no solamente un libro para quejarse del mal jefe,

sino para entender que tú puedes ser un buen líder, jefe o no jefe,

con la gente que trabajas.

O un buen empleado. Exacto.

Muy bien, Albert,

ha sido un verdadero placer tenerte con nosotros estos minutos.

Gracias por el libro, "Los malos jefes",

editado por Pirámide, y hasta siempre.

Muchísimas gracias.

Seguimos.

Hace dos años que emitimos dos capítulos

dedicados a la cueva de Els Trocs.

Desde entonces, el equipo de arqueólogos

ha continuado investigando aquellos primeros pastores de la cueva.

Es la "Memoria del camino".

(Música)

(Música)

A ver, que os cuento aquí un poco todo el plan.

La cueva está relativamente cerca de aquí.

Está por este vallejo ahí muy cerca. A unos 500 m.

El acceso con el vehículo se hace por este camino.

Son, en distancia, 3 km, tres y medio, no es mucho.

(Música)

Allí está la ermita. La ermita está reconstruida...

Desde la última vez que estuvimos en la cueva,

se han producido una serie de novedades,

tanto en el proceso de investigación

como en la propia excavación de la cueva.

Las novedades en el proceso de investigación

se centran en el análisis

de los restos de fauna.

Hemos iniciado un estudio de los isótopos de carbono y de oxígeno

para comprobar estos movimientos altitudinales de los rebaños

ya en los inicios de la economía de producción.

Y también están cobrando mayor interés y personalidad

los trabajos sobre los restos humanos.

Restos humanos que tienen

unos signos de violencia increíbles.

Probablemente, poco explicables desde nuestra perspectiva actual,

y que darán lugar a una reciente publicación.

Por otro lado,

la propia dinámica de la excavación nos ha aportado novedades,

como unos horizontes cronológicos nuevos

de tipo funerario. En un sector nuevo de la cueva,

lo que nosotros llamamos el camarín norte,

hemos descubierto una frecuentación en época calcolítica

que no teníamos documentada hasta ahora.

Si seguís esta línea negra... ¿Veis la línea negra?

La cueva estaba rellena hasta aquí.

De hecho, nos sentábamos aquí cuando estábamos excavando

porque el primer sondeo que se hizo fue en este sector.

Si tiráis una línea desde vuestros pies

hasta esta mancha,

todo lo que veis entre vosotros y yo era relleno de la cueva.

Todo esto es lo que nos hemos excavado, ¿de acuerdo?

Cuando vinimos aquí, ¿la cueva estaba como está ahora? No.

Toda esta parte, prácticamente desde esta piedra,

desde la superficie hasta allá, estaba lleno de bloques de piedra.

Para eso tuvimos que poner la vagoneta

y, probablemente, se hayan sacado aquí más de 40 t de piedra.

Eso quiere decir que el acceso era mucho peor y más dificultoso

y casi imposible.

¿Era el acceso original? Pues es difícil creerlo.

No creo que tuvieran que entrar así.

Además, si observáis,

tanto en ese bloque que está un poco desprendido,

como en este otro, que se está abriendo,

como estos bloques grandes que hay aquí,

parece que tenemos constatado un proceso de derrumbe,

de colapso de la roca,

que tenemos datado por unos sedimentos

en los que se encuentran estos bloques de piedra,

en torno al año 3000-3200 a. C.

Curiosamente, a partir del gran derrumbe de la cueva,

se acabe la ocupación neolítica,

la ocupación que es responsable de la cantidad de restos de ovejas.

Y a partir de ahí, se ocupa solo de forma esporádica y puntual,

como tumba.

Allí, lo que está excavando Héctor,

que es el que descubrió esta cueva.

-En 2007 me contrataron para hacer un estudio de patrimonio en la zona.

Y dadas las características,

lo abrupto del terreno, la vegetación,

hacía muy complicada una prospección al uso.

Entonces, lo que planteé es una serie de encuestas orales

a la gente de la zona y así llegué hasta Casa Castellano.

Los que viven allí me trajeron a esta cueva

junto con dos paleontólogos.

Hicimos un pequeño sondeo que dio positivo.

Y ese es el inicio del proyecto "Caminos del neolítico",

que nos ha llevado hasta lo que tenemos hoy en día.

-Y da la sensación como que es un hoyo que hicieron.

Es decir, que esa gente no habitaba aquí con casi toda seguridad,

sino que, simplemente, utilizó la cueva como sepulcro.

Cosa que no podemos decir de los restos humanos

que aparecían por aquí, esos con violencia.

Los restos humanos con violencia aparecían por casi todos los sitios.

Pero, especialmente, desde aquí.

Donde veis estas rocas había dos enormes hoyos.

Y de ahí hacia el fondo es donde estaban los restos humanos

con las huellas de violencia, donde está la familia,

el padre, el hijo, la anciana esta con un flechazo, etc.

Todo eso estaba en este sector.

¿Y dónde estaba? Encima del suelo de cerámica.

Lo primero que uno hace cuando llega a un sitio como este,

que es frío, húmedo,

es hacerlo medianamente habitable.

¿Qué hacían ellos? Inmediatamente fuego.

De hecho, tenemos constancia de muchos fuegos

que, a lo mejor, se utilizaban

simplemente para endurecer la arcilla.

Y hacerla más seca. Secarla, en definitiva.

Pero luego, encima, aquí encontramos un enorme hogar.

De 1 m y pico de diámetro, que está activo durante todo el día.

Genera ceniza.

El pisar sobre un suelo, una cama de herbáceas,

evidentemente, igual que aquí creamos barro y suciedad,

ocurriría lo mismo.

Y a lo mejor, cada semana, cada tres días, cada cinco o 15,

habría que limpiar un poco todo, coger la ceniza.

Le llevan a este lugar

y aquí queman otra vez para sanear esto.

Y eso, a lo largo de...

Pues...

Como mínimo, 3000 años que tenemos documentado de ocupación neolítica,

llega a crear casi 1 m, un poco menos, de sedimentos.

Hemos documentado algo bastante raro en este tipo de estructuras

en otros sitios,

y es que los determinados niveles están también pavimentados.

Aquí veis unas pocas cerámicas, pero muchísimas más

estaban pavimentando esto. Todo lleno de cerámicas.

Vamos a ver las novedades de la nueva área de excavación.

Íñigo, ¿cómo va? -Mira, acaba de salir...

La punta... -Es un punzón.

Es un punzón, además, finísimo.

Es como un palillo.

Qué detalle.

Muy chulo, muy chulo.

¿Qué es? La V-1, claro. -Sí.

Aquí una serie de huellas en relación con el hogar,

donde aparecen también huesos.

Igual que el que teníamos otros años allí.

La misma estructura.

Unas piedras que formarían parte del hogar,

con algunas que colmatan en una fosa.

Tenemos toda la zona que llega hasta aquí.

-Y es, probablemente, la última composición neolítica.

-Sí.

Va a ser interesante para intentar relacionar

con el fenómeno del colapso de los bloques, la caída de bloques.

A ver cómo podemos relacionarlo con otros que aparezcan por aquí

para establecer la secuencia.

-Ahora, lo interesante sería ver la relación de esta estructura

con lo nuevo que está apareciendo aquí, que está excavando él.

Héctor, cuéntanos cómo va la novedad de la excavación este año.

-Parece que en este lado

tenemos una fosa que, probablemente,

concuerda con las últimas cronologías que tenemos de finales del cuarto,

del cuarto milenio.

Y, bueno, tenemos algunos restos humanos

y lo que estamos intentando es delimitar con ese paquete de cenizas

a ver si como de alguna manera, tenemos...

-O sea, que lo suyo sería que aquí se empieza a ver como una fosa.

Un hoyo...

-Sí, porque parece que baja el nivel así.

Ahí hay mucha concentración de ceniza. Aquí se va perdiendo.

Pero va buzando hacia hasta lado. -¿Ahí es donde aparecen esos restos?

-Sí, casi todos los restos humanos. Aquí tenemos el nivel original

y casi todos los restos humanos aparecen de aquí hacia el fondo.

Mira.

Tenemos la escápula de un niño

que, probablemente, sea alguno de los que hemos encontrado.

-Sí, de la mandíbula esa, de unos 10 años o así.

-Eso es.

Tenemos también, por ejemplo, esta falange.

-Una falange. -Sí.

Hay huesos más grandes, que son... Mira.

Una cosilla. -Una costilla de las de abajo.

El inicio, probablemente, de una fosa de enterramiento colectivo.

Aquí es donde han salido las puntas estas

que nos dan una cronología de finales del cuarto.

-Eso es.

Una de las puntas salió por aquí y las otras por esta zona de aquí.

En el entorno de esta fosa, por donde empieza a aparecer.

-Aquí tenemos el tercer sector que estamos excavando este año.

Cristina nos va a contar, un poco, las novedades que tenemos.

-Ahora mismo, lo que estamos intentando descubrir

es delimitar este nivel de cenizas que tenemos aquí,

sacarlo completamente en planta.

Lo que nos sale también, un poco más hacia allí,

un nivel negro,

que está repleto de cerámicas dispuestas en posición horizontal.

-Y un hacha que veo.

-Tenemos un hacha pulimentada, sí, muy bonita, la verdad.

Simplemente, esto es un evento

que llevamos viendo a lo largo de este año,

que se superponen los niveles de cenizas

y, sobre esos niveles de cenizas, colocan un nivel negro,

como en las cerámicas, dispuestas en horizontal.

Como una especie de pavimentación o delimitación

de la propia área del fuego.

(HABLAN EN FRANCÉS)

-Lo que nos ha contado es que ella está estudiando

los parásitos intestinales, fundamentalmente,

de las especies animales y también las humanas.

Dice que Trocs es especialmente interesante

porque hay una mezcolanza, una conexión,

digamos, una coexistencia intensa entre ambas especies

y se puede seguir bastante bien una evolución

a lo largo de toda la secuencia estratigráfica.

Es la primera vez, por decirlo de alguna manera,

en la investigación,

en la que se haya documentado esta conexión tan intensa

entre las especies animales humanas y el análisis de sus parásitos.

Aquí, en el fondo, tenemos a Piggy con otra novedad de este año.

-Efectivamente, otra de las novedades que hemos descubierto en esta campaña

en este sector de excavación es esta gran fosa, de gran tamaño,

que está pegada a la pared de la cueva

y en la que estamos, estoy tratando de delimitar bien los límites

para poder, luego, definir el contorno

y entender un poco la distribución del material

que, por lo que estoy viendo,

cuanto más pegado al borde del hoyo, mayor concentración de cerámicas,

incluso, algunas con decoración y al resto de fauna.

Se trata de una fosa

que viene desde niveles bastante altos de la cueva.

La tipología de las cerámicas no varía, no cambia,

por eso, estamos tratando de definirla bien

para poder entender en qué momento se realizó dicho hoyo.

-Paralelo al trabajo de excavación

que realizamos en la cueva de ElsTrocs

y de documentación de las piezas

que podemos hacer en el campamento base,

ya desde el inicio de la Ruta Medelca,

cuando acompañamos a Ramón y a todo el rebaño

hacia los pastos altos del Pirineo,

comenzamos una labor de difusión del proyecto

a través de nuestro videoblog, de las redes sociales,

tanto del perfil de Facebook como de Twitter,

que intentamos actualizar diariamente

para dar a conocer todas nuestras actividades

a, no solo, un público especializado,

sino, más bien, a todo un público que pueda conectarse a las redes

y pueda observar lo que hacemos, prácticamente, en vivo.

(Música)

No llegamos a recomendar la lectura

de este clásico de Washington Irving antes de las vacaciones, una pena,

pero podemos leerlo también después de ellas.

Se trata de esta preciosa edición del cuento de Washington Irving,

"Vieja Navidad", ilustrado por Randolph Caldecott

y en traducción de Óscar Mariscal.

Recordemos que este relato es anterior al célebre

"Canción de Navidad" de Dickens,

sobre el que influyó,

que la historia es conmovedora y está llena de valiosa información

sobre los usos y costumbres rurales antiguos de Inglaterra,

que los dibujos son de lo más sugerente y expresivo

que cabe imaginar a la hora de retratar situaciones y personajes

y que su lectura es un milagroso placer al alcance de nuestra mano.

"Vieja Navidad" es una nueva y exquisita sorpresa

que nos ofrece El Paseo Editorial.

Así acabamos esta edición de "La aventura del saber".

Volvemos mañana con María y con la habitual actuación musical,

en esta ocasión, hemos invitado a Rodillas Rasgadas.

Buen día a todos.

(Música créditos)

  • La aventura del saber - 18/01/17

La aventura del saber - 18/01/17

18 ene 2017

Veremos los reportajes "Armonías: langostinos", "La Malhablada" y "El túnel del tiempo: Jornada de puertas abiertas". Además, entrevistaremos a José Luis Portela, del IES Business School, y al experto en educación emocional Albert Alegre.

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  1. Edward Dachs

    Excelente entrevista la de Albert Alegre y aleccionaor mensaje(s) de su libro " los malos jefes",Como coletilla final diría que yo desde hace un montòn de años no tengo ningún jefe ni falta que me hace...Quizás el reto de nuestras vidas sea no depender de nadie, labrarse el camino con autosuficiencia y vivir en paz con nuestro saber y entender, en una nueva realidad donde existan personas por encima de categorías y donde la imaginación alcance no ya el poder sino la realización de nuestros proyectos personales y profesionales sin cortapisas ni sumisiones. La filosofía epicúrea es un buen referente para tal fin,

    19 ene 2017